安踏总裁丁世忠：家族企业与国际化管理.doc

安踏总裁丁世忠：家族企业与国际化管理 来源：中国经营报?时间：2010-11-15 14:33:37 金融危机给跨国公司们带来了市场萎靡、资金链紧张等问题，却让中国民族品牌迎来了自己的发展机会，他们纷纷介入大型国际体育赛事的营销活动。 2009年6月23日，安踏（中国）有限公司(2020.HK)(简称安踏)与中国奥委会联合对外宣布，安踏成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”，并获得以中国奥委会、中国体育代表团领奖装备为核心的庞大市场开发资源。根据中国奥委会市场开发委员会主任马继龙的公开说法，此项赞助金额“不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛”。 一个数据或许可以帮助我们估算安踏的花费究竟有多少：中国标杆企业联想曾是2008年奥运会TOP级赞助商，它付出的代价是6500万美元，当时折合人民币约5.5亿元。 这项耗资巨大的合作是否能使安踏焕然一新？走出去的国内品牌如何在资金前期投入和后续产出之间找到平衡点？在国内民族品牌从幕后走向前台的过程中，安踏如何成为国际舞台上具有竞争力与影响力的舞者？就这些问题，《中国经营报》记者在福建晋江采访了安踏总裁丁世忠。 做大众的体育品牌 “如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。” 《中国经营报》：自从2009年安踏与中国奥委会合作，并成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”以来，安踏已经为中国体育代表团的11项重大国际综合性运动会提供装备，包括2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等。外界曾对这样斥巨资与中国奥委会合作能否有好的收益产生质疑，安踏为何会这样做？当初是怎样考虑的？ 丁世忠：企业战略与品牌定位有关系。安踏定位于中国的大众体育用品品牌，我们面对的是真正意义上的普通大众消费者。不像耐克、阿迪达斯等国际品牌，是以一二线城市为主。因此，我们要做的就是如何让我们的主力消费群体，也就是中国老百姓把安踏作为一个专业的运动品牌来看待，并且在他们的心中建立起安踏的公信力。 另外，在运动品牌领域还有一个非常有趣的游戏规则，那就是运动品牌与什么层面的运动资源结合在一起，决定了运动品牌在行业里的地位。所以，对我们来讲，安踏要成为中国大众运动品市场的领导品牌，如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。而与中国奥委会这个品牌结合，一方面能代表中国体育精神；另一方面，从概念和形象方面也为安踏营销提供了一个很好的切入点。 如果我们一年前不能与中国奥委会合作，我们现在的估值绝对不会到现在全球第三这个水平。我们的市值现在一直都是本土体育用品市场的冠军，领先于李宁、中国动向等，甚至还一度超越了彪马、美津浓等一些国际品牌。 我们和中国奥委会的合作贯穿了一个完整的4年，在这4年中，公司的行销计划在每一个赛事、每一个阶段都是不一样的。品牌做一年是没有效果的，应该长期做。如果说香港的东亚运动会是安踏赞助中国奥委会的起点，那么冬奥会就是安踏赞助奥委会起航后的一个更好的表现。包括亚运会安踏所做的这些领奖服，其中所用科技含量都是历届领奖服当中最高的。这次亚运会也是对安踏产品的一次很大的曝光，它是我们赞助的4年周期中最有价值的一届运动赛事。相信通过广州的亚运会，安踏能够站在一个更高的平台上。 《中国经营报》：安踏天价赞助行为是跻身一线品牌的绝佳机会，不过有人认为，安踏在营销和研发方面与一线品牌还有不小的差距，比如说，阿迪达斯、耐克在运动资源的整合与品牌塑造上已经非常成熟。另外在很多单项比赛上也拥有绝对的话语权，除了赞助中国奥委会，安踏如何在其他营销渠道以及研发方面赶超竞争对手？ 丁世忠：在不同的规模和不同的阶段，企业的创新是不一样的。 以前中国国家队的队服百分之八九十都是由国际品牌赞助的，现在百分之七八十都是由中国品牌自己赞助的。这个数字证明了，民族品牌越来越被我们中国的消费者认同，影响力也越来越大。 从创新的角度来讲，我们的研发费用一直在增长，每年都能占据销售额的3％~3.5％，这个比例跟国际领先品牌的研发投入水平是相当的。 有关营销，我们更多考虑的是投入是否与消费者的需求一致。目前我们有7000多家店面，未来，从渠道上还会逐步细分。比如说现在有安踏的儿童店、运动生活店、主力店这三种不同类型的店。在这7000多家店当中不同的店铺都占了一定的比例。儿童店占6％~7％，运动生活的店大概占12％，这两个合起来占20％，安踏主品牌店铺占到80％。 在每一个不同的阶段我们都会有一个很明确的主题呈现在每一家店铺里面，我们叫它季节性主题。比如说现在我们的主题是亚运会，那么整个橱窗里都有与亚运会相关的产品进行展示，把每家店铺都打造成一个主题城，但是展出的商品只占整个销售商品的5％或者是10％，我们要求，店铺不是简单的给消费者一双鞋，一件