组织能力杨三角第六章PPT.pptVIP

组织能力杨三角 * 组织能力杨三角 * 组织能力杨三角 第六章—建立培养人才培训人：  2010年5月 企业持续成功的秘诀—— 组织能力的杨三角 杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密（规律） 成功=战略X组织能力（团队的本事） 组织能力的杨三角理论： 理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ： 3、三个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡（balance）, 就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； （2）匹配（alignment）, 就是三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 4、“杨三角”理论是理论和实践结合的产物，是中外结合的重大发现，是企业持续成功规律的揭示，是中国企业管理理论的重大贡献。 5、并非所有的管理理论都是“真经”。麦肯锡的笑话。 管理界的故事——麦肯锡的笑话 1、你不请自到。我没有请你，你自己就找上门来； 2、你为利是图，你是本着利益来的。你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费； 3、你根本就不懂行。你刚才抱的实际上是一只牧羊犬。 第六章—建立培养人才机制 本章实际上 服务于杨三角的“左脚 ” 是打造员工能力的重要方法  第六章—建立培养人才机制 “输血”还是“造血”  有效的人才发展模式 “小房子架构” 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系 小结 附录6?人才培养体系的自我评估 “输血”还是“造血” 中国市场的高速发展给企业创造了巨大商机，企业增长与转型。 依赖“输血”而自身“造血”功能 不健全的企业是没有持续竞争力和生命力。 要在今天的商战中获胜，并为明天的成功 奠定基础，企业必须建立有效的人才 培养机制，孕育重视人才培养的文化， 以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能 支撑企业的高速发展和战略转型。 规划人才培养时，注意平衡企业发展和人才培养的速度。 经济危机也是培养人才的机遇。 有效的人才发展模式 以往人才发展的误区： 将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养过度依赖人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法 人才的标准和选拔流程不清晰，不透明，老板“说你是人才，你就是人才。说你不是，你就不是！” 通用电气的人才发展架构： 通用电气人才发展架构模块 高层领导的哲学和参与 克罗顿维尔 课堂之外的 及培训项目 “课堂” 识别/获取领导人才的基础架构 此架构对于1000人以上规模的企业均有效。 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导在人才培养中的角色： 可传授观点（高层的信仰（价值观、文化）对人才培养的影响） 高层领导的 哲学和参与 柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍” 比亚迪王传福认为“造物先造人，强调认真”的观点 王总 “专注细节”的观点 高总 “军政素质”的观点 时间和精力的投入 言传身教，投入时间和精力 王传福认真钻研技术 王总关注细节（三月份发现水泵房新作的保温脱落，要求赶紧维护），号召大家关注细节 高总读杨三角，要求大家学习杨三角，提高管理素质 公平的游戏规则：识别人才标准和流程 选拔真正能干的人才，