绩效测量、分析与改进的管理.docVIP

绩效测量、分析与改进的管理 公司绩效测量、分析和改进的管理主要是对绩效测量数据和信息的选择、分析和利用，支持策划和绩效改进活动。可通过绩效的测量和分析，指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标预测突然或未预料到的组织或其外部的变化，并作出反应。同时，要求充分利用测量和分析的结果，灵活应用各种工具和方法，改进组织及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 一、 绩效测量 1、测量的对象是一数据和信息等形式表现出来的资质的绩效。选择和收集数据及信息的范围具体包括以下几方面： 产品检验或验证 工作单元常操作或运作绩效的测量； 过程绩效测量和审核 质量管理体系的内部审核和自我评价； 顾客满意程度的测量； 战略目标完成情况的检查。 2、贯彻标准时，要注意以下几个问题： ⑴、首先应该确认选择和收集的数据能否满足检测日常运作及组织绩效的目的。 ⑵、标准强调组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息。对比数据和信息对所有组织都很重要。 ⑶、企业应该对绩效测量系统进行评价。 ⑷、关于数据和信息的整理。采用科学、合理的方法，整理收集到的数据和信息。 只收集了大量的绩效数据和信息，但没有充分考虑数据和信息的整理功能如何充分实现、使用中可以使用的形态使得数据可信息经常还处在原始状态。（例如相应的图表），或者很难讲数据库中德数据和信息转换，再用其他软件（例如：excel等软件）进行整理，因而制约了绩效分析的开展。质量管理过去曾经有句话叫做“用数据说话”，如果数据和信息没进行科学、合理的整理，会导致这些数据和信息太“含蓄”，有些重要的信息就隐藏在了数据和信息的背后。 二 、 绩效分析 绩效分析是对事实和数据娥评价，为有效地决策提供依据。分析常包括对因果关系的测量，指导过程的管理，将会带来主要的经营结果的实现以及战略目标的实现。个别的事实和数据虽然重要，但常常不能作为有效地依据来采取行动和决定的优先顺序。行动取决于对相互关系的了解，这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。组织需要开展的绩效分析活动千差万别，这取决于组织的类型、规模、竞争环境和其他因素。具体的绩效分析可能包括： ⑴、生产绩效指标的改进趋势的分析。如：生产率、成本、废品率等 ⑵、分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；质量绩效指标的改进对财务绩效的影响； ⑶、员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系 ⑷、相对于竞争对手、行业水平地绩效比较与分析 ⑸、根据成本、收益及对环境和社会作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性 ⑹、各种教育和培训的效益和成本； ⑺、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本； ⑻、通过质量、运作、人力资源绩效改进所得的净收益； 要分析数据和信息，拥有较好的信息源是前提，它是企业通过适当、有效地途径，获取数据和信息的地方或信息载体。员工在日常工作中；供方和合作伙伴经营管理活动中；顾客使用组织的产品和服务过程中，会产生获取组织的数据和信息管理的相关硬件和软件应该可靠、安全、易用。 三、 数据和信息的获取 正确认识数据和信息的含义：数据是有意义的实体，是对事物现象的数字化表述，也是关于事件的一组离散的客观的事实描述，涉及到事物的存在形式；信息是经过加工处理的、有意义的数据，是数据按有意义的关联排列的结果。 ⑴、 通过统计报表、计算机网络、报刊、供应商会议、产品订货会、信息发布会及交流会等使员工供方与合作伙伴和顾客在适当有效地途径来获取所需的数据和信息。企业应通过调查、策划、识别、开发信息员，保证数据和信息的充分性和可靠性。 ⑵、 保证软硬件的可靠性、安全性和易用性。可靠性是时间的角度评价的质量，亦即在使用过程不要出现故障或者问题；安全性除了硬件不要发生意外的人身伤害事故，软件的安全性也是需要注意的防止软件存在漏洞，应该及时升级或“贴补丁“；易用性事衡量软硬件能否简单、方便的操作或使用的一种属性，软件的界面是否亲切，操作是否繁琐 ⑶、 信息化建设应该与企业战略规划和发展方向相一致。如果收集到的数据和信息没有被诅咒应用或者没有充分地实现共享，那么，这反而是一种投资的失误或浪费。组织始终都要站在战略规划的高度对组织信息化建设进行规定。反对盲目跟进，大量的投资无法体现为企业竞争力的提升；同样也反对过于保守，用客观上已经难以维系的传统的数据和信息体系应付现在或者若干年内将产生的数据和信息管理的要求。 四、 组织的知识管理 标准对知识管理的内容界定为三个方面： ⑴、 明确指示管理的归口部门和过程； ⑵、 确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台； ⑶、 确保其数据、信息和知识的完整性、可靠性、安全性、准确性和保密性。 完整性：对组织已识别的数据、星系和知识，应力求做到集成收集、全面保存和充分利用；及时性：数据、信息和