[企业管理]软件项目管理.ppt

软件项目管理 陈宁江 内容 管理概述 配置管理 组织管理 质量管理 风险管理 项目 按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标 制约项目成功的因素 项目管理的基本特点 项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理需要领导和建立专门的项目组织 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用 软件项目管理的一些问题 项目管理意识 “没事做”和“没人做”并存 项目成本 无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制 项目管理制度 凭个人经验实施项目管理 书生制度，照搬教条，纸上谈兵 项目计划 计划的制定不够严谨，实施中无法遵循 项目进度的检查和控制不足 缺乏贯穿项目全程的详细项目计划 项目风险意识 忽视必要的科学的可行性分析和评估 业务参与意识 技术人员独立地开发创新性的系统 项目启动 在软件项目启动前对项目进行可行性分析，以明确项目的目标和范围，从而确定：合理精确的成本分析；实际可行的任务分解；可管理的进度安排 在多个项目方案中选择一个相对完善的方案 考虑交付期限、预算、个人能力、技术界面等限制条件 在正式启动软件项目前组成项目组，并召开项目启动会议，内容包括：项目组的初步交流；进一步对项目目标理解；对组织形式、管理方式、方针的一致认识；明确岗位职责 项目计划 项目计划是项目组织根据软件项目的目标及范围，对项目实施中进行的各项活动进行周密的计划 项目计划根据项目目标确定项目的各项任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等 项目计划包括：工作计划、人员组织计划、设备采购计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划等 项目控制 跟踪是控制的前提，它实际上是在项目实施过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的活动，其核心在于反映项目变化、提供相关信息的报告 控制是通过工具和技术对项目计划与实际执行进行对比，并对项目的未来走向进行预测，再此基础上进行项目的各种调整 项目收尾 提交项目结果并收集项目历史 交付 客户验收 安装 人员安排 事后分析 项目管理知识体系概览 范围管理 定义：确认项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程． 产品范围：产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果方面需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS为衡量标准 五个子过程：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制 两个主要项目文件：项目范围说明书；WBS 重点：WBS 百分百原则：WBS覆盖项目所有范围。下一层必须百分百表示上一层元素的工作 成功项目回顾 从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是： 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的项目经理 有能力的项目团队 充足的资源 成功项目回顾（续） 委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术与方法 项目经理的角色 成功项目的本质 令委托方满意 实现既定的目标 终结 角色转换 从“做事者”到“整合者” 从注重局部到纵观全局 基本角色 项目的管理者 项目的执行人 项目的协调人 项目经理权力 正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权 项目经理权力（续） 非正式职权 －经验或学识的权威 －交情权威 －以人格为基础的权威 －信誉权威 项目经理权力应用 感化－－权力分享 授权 放权 协商－－权力交换 双方需求轻重缓急的调整 退让并不意味着放弃利益 双赢是最佳的选择 强制手段 权力杠杆 项目拥有权的权力 项目经理与项目成员 项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现 项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程） 项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。 有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。 项目经理管理原则 了解所面临的问题、机会与期望 明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物 意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动 明确判断项目成功的标准 为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 项目经理管理原则（续） 经常做些“如果——那么”的假设，避免安于现状 不要因小事而停滞不前，迷失了