领导管理层培训组织实施方案A推荐.docVIP

领导管理层培训组织实施方案 背景： 随着公司的影响力迅速提升与市场快速拓展，公司员工目前的整体素质已经不足以满足公司服务能力的需求，从公司理念生命影响生命出发，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的人本化、专业化、信息化核心领导管理团队成为提高全体员工整体综合素质的重中之重。不仅如此，一个致力于以“打造公平贸易，推动社会诚信”，做“长远”的企业，必须通一个顽强的核心领导团队才能加以维护并积极推动这一宏伟目标的实现。 目的与意义： 迅速提升领导管理层的综合管理能力； 以身作则，通过提升管理层的综合素养来有效激发全体员工的自我完善与专业强化意识。 增加管理层对市场及政治、经济等综合环境的敏锐观察与快速反映能力。 提升领导管理层对自身价值的认可与企业归属感。 领导管理层培训的长远定位及目标： 领导管理层作为企业人力的核心，领导层个体素质及整体战斗力的塑造成败决定企业运作的成败。从公司卓越的文化理念出发结合人力培训的战略定位。领导层的培训必须作为企业一切培训的核心，是公司人才库计划的命脉。公司要扬于全国，培训方略必须全国最优；公司要迈向国际，在同类领域引航全球，培训方略必须在全球内择优；总得来说一句话：精彩生活的领导层培训方略必须吸收、借助、创造当代最一流的培训资源，最一流培训教程并优化组合实施从而达到我们培训战略目标。 具体概括如下： 打造一支具备战略视野广、道德素养高、使命感强、本领过硬、亲和力强的人本化、专业化、信息化核心领导管理团队； 倾力打造符合公司文化理念的世界一流的针对高、中、低领导层的精品ＭＢＡ教案； 在全球范围内，敢于吸收、借鉴、整合一切优秀的领导层培训资源，并为我所用； 塑造独一无二的太平洋管理层能格模型，并最终形成系统的学位制太平洋ＭＢＡ体系； 按层次来划分： 基层干部管理、中层干部管理、高层干部管理 从培训部功能流程图来看，领导管理层培训属于常规培训的纵向管理专业培训与拓展培训（晋升培训以外） 归属： 管理层培训方案属于培训综合方案的一个部分。由人力资源培训部组织实施。未来将归属于拓展培训部中的商学院全程负责领导管理层培训战略目标的实现。 培训的方向 没有方向的培训，就等于在茫茫草原上奔驰的野马。 没有指标的培训，就等于没有计程表的出租车，永远不知道自己的跑了多远。 如果方向相反，跑得越快，只能错的越远。 所以塑造独一无二的太平洋管理层能格模型成为培训体系的先行军。所谓能格模型是指在一个系统当中，根据达成某种意图所求要的能力、人格的标准与指标而综合设定的理想角色。 他很好的回答了，什么样的人才是太平洋人，什么样的领导才是符合公司理念及实现公司战略目标，承担历史使命所必须的角色。他很好的解决了培训的方向，培训资源的定位，培训的效果控制问题。 参考能格模型 忠诚的强度　指标：是否打算跳槽，是否损公肥私，是否私事公办。　 视野的广度　指标：是否常关注国内与国际大环境的变化，常在大环境的背景下去思考、分析、处理相关工作问题； 胸怀的宽度　指标：是否常因为下属的失误或失职引起自己情绪的大波动，是否常冷静、平和的处理各种突发事件。在责罚下属之前有给下属适当的机会，提醒告之。 定位的高度　指标：是否常常站在公司全局的立场，甚至以企业使命（打造公平贸易，推动社会诚信）的高度去思考、分析、处理相关工作问题。 亲和力　　 指标：所属部门多数员工、旁部门、上级对自己的综合评价是否良好，甚至优秀；多数下属是否很多时候愿意将自己的私心话分享。　 责任力　　 指标：对于上级安排或应尽的本责工作是否总是想尽办法力求做到最好。甚至在本职工作做好之后去主动发现并承担一些未分配的，尚待完善的岗位空缺的工作。 承担力　　 指标：是否敢于挑战艰巨却不得不去完成的任务。是否敢于承担原本没有尝试过，面临巨大风险却不得不去承担的工作。对自己的工作或遇到任何困难时可曾有过抱怨，还是极积去寻找解决问题的方法。 相信力 指标：当上级领导下达了工作指示后，是否因为主观的不赞成，而拒绝执行。是否当公司面临可能的各种甚至政治风险时，开始怀疑最高领导的决断力！是否在工作中遇到一般的阻力的时候有曾想过放弃，而不是积极的去寻找解决的办法。 毅志力 指标：在一个行为不断重复的管理岗位上是否因为时间太长而开始厌倦。是否在承担某项艰巨的任务中因为遇到的困难与风险越来越大而想到放弃。 思维力 指标：是否用系统的方法思考，是否用辩证的方法思考，是否用整体利益最大化思考，是否用历史的方法思考，是否习惯于换位思考。 策划力 指标：是否可以用文字从简入详的有序缜密的将所想所思表达出来。并能够很好的让执行者理解接受消化。是否仍存在有所思却无法用文字方案较系统的表达出来。是否仍存在某些方案不知从何入手。 演讲力