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互联网时代下的公司管理 --明阳天下拓展培训 有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗?科学管理过时了吗?基于数据和事实的理性分析和精细管理真的不再需要了吗? 我们认为，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。 但互联网已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。互联网对实体经济的意义，是可以提升实体经济的核心竞争力。我们今天坚持继续“蓝血十杰”数字工程，就是为了给用互联网精神改变内部管理打下坚实基础，进而实现与客户、与供应商的互联互通。 互联网时代仍然需要科学管理 要回答互联网时代需要什么样的管理，先要搞清楚蓝血十杰为现代企业管理贡献了什么，我们应当学习什么? 蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。 科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。 蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的新技术革命浪潮，还是离不开工业时代的基础。 继续优化管理，防止过度管理 从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITSP、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，我们的学习取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。 管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前华为的管理仍然存在一些难点问题。 一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。我们必须把公司级的管理变革进行到底。 二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。公司在与爱立信对标的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。 对标之后，华为提出了“五个一”目标，供应链和GTS同时发起了“账实相符”管理变革项目。“五个一”和“账实相符”目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP、ISD变革等多个管理变革项目的集成。 三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。这样，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。 四是简化管理问题已经提上日程。我们要清醒地认识到，虽然蓝血十杰以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端。在上世纪70年代，由蓝血十杰所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，导致了过度管理和对创造力的遏制，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。在华为公司，管理的复杂性正在随公司规模的扩大呈非线性地增长，这已经开始成为公司竞争力的制约因素。 华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。两难之处在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。 华为的管理变革将进入攻坚期。我们要时刻牢记，管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打粮食，华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理就都不是好管理。 用互联网改善公司管理 今天，互联网和物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，互联网促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，