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贱行”流程企业” 所谓流程企业 西方国家的商业银行从上世纪70年代就开始探索“流程银行”这一国际先进银行主流管理模式。经过20多年的探索，“流程银行”形成了“以客户为中心，以市场为导向”的组织管理模式。这种模式的核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理，通俗地讲，就是按流程办事的合规的银行。因此流程管理风靡世界，备受全球推崇效仿。 与流程企业相对应的是“部门企业”，即传统的总、分、支经营管理模式。在这种模式下，企业在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户，但由于管理层级较多，容易引发违规经营、道德风险等问题。归纳起来，流程企业的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程企业突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开??销；针对不同类型的客户满足其全方位的业务需求，同一个客户在全公司所有分支机构都能享受到相同标准的服务。与此同时，流程企业强调前后台分离，其中前台业务部门的设置处在全公司各部门的核心位置；而且公司内部各部门之间也实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。 二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程企业推行管理会计（资产管理）体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价，为经营管理决策提供信息支持并提高企业经营成本控制的能力。然后通过对经营目标的制定、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，管理会计（资产管理）体系把成本控制纳入了日程经营管理过程，从而使业绩的评价较为客观公正，更好地处理内部利益关系。 此外，流程企业也对后台业务进行集中处理。公司通过计算机系统，将全公司范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行，并建立全公司集中的后台处理中心，由此大大提高业务运作的效率，强化对操作风险的控制。 三是突出风险管理理念。不仅是前台业务板块，还有风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构均相应实行专业化和标准化的管理方式，流程企业推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。而在技术方法上，流程企业依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析，强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高企业管理水平。 相比传统的“部门企业”，流程企业管理模式具有两个明显的优势： 一是有助于解决企业运营效率及成本控制力低下的问题。“部门企业”以企业自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割、管理层级过多、信息传递周期过长、业务审批环节过多等弊端。而流程企业按照客户需求最大限度地简化流程和节省成本，内部运营更高效。 二是有助于解决企业风险管理能力低下的体制性问题。在“部门企业”体制下，部门之间、公司与分公司之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责难落实等问题。而扁平化、专业化、集中化的流程企业组织模式则通过精简管理层次、优化资源配置和集中后台处理等方式，从制度层面上解决企业风险控制的问题。 试水流程再造 随着股份制改革的深化，国内商业银行在2005年前后开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四个方面： 一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。国有商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，交通银行信用卡、资金业务板块等都采用事业部制的形式。2007年，民生银行在国内同行中率先实行全行事业部改革，从总行入手，组建全国性行业事业部和业务事业部。 二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。比如中国银行取消了原城区管辖支行；招商银行、民生银行等则通过建立援信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。 三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。 四是依托科技信息平台，构建差异化流程，流程再造的核心理念是一切按照为客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程