七步成诗案例--卓越理财中心策略.pptVIP

* 当前国内与上海贫富差距远比我们想象的巨大，前2%的人占据了50%以上的社会财富,下18%的人口占有45%的财富,但分布结构趋缓 上海人口比例 财富分配比例 80% 3% 18% 45% 2% 52% 资料来源：卓越理财中心目标客户群报告 前1%的人口占有1/3的财富 下一个1%的人口约占18%的财富 再下一个1%的人口约占10%的财富 卓越理财中心必须将目标客户群定位在拥有社会财富最多的前2%的人 卓越理财中心目标客户必须定位在前2%的最高财富拥有者！ 当前社会按财富明显分为富人、大众、贫民三个阶层 很难在富人和大众客户之间再定义一个富有的中产阶层或该阶层极小—因为无论是18%的人群或40%的财富都没有留下进一步细分空间 同样2%的最高收入者也没有再细分的空间 平安已有的大众目标客户群应该是18%的部分或大部分 如果卓越理财中心定位在18%，则必然面临未来客户群重叠导致的渠道冲突 同样，舍弃最富有的2%，意味着将来须再成立“卓越卓越理财中心” 目标客户群分布（以上海为例） 非目标 客户群 98% 目标客 户群占 比2% 32万 总人口1600万 目标客户群的个人金融资产平均在80万以上，个人全部资产平均不少于250万；家庭年收入约在14万以上,个人年收入约12万以上 主要职业型态：专业人士、私营企业主、高级经理，所在行业主要集中在电信/计算机、金融贸易、律师会计师、建筑房地 特征、需求、容量 通过内外部调研，目标客户群定位是私营企业主、高级经理、专业人士 对投资理财有强烈需求 保险保障需求大致集中在寿险的养老、健康、医疗，产险的车险、房屋财产险，值得注意的是他们对抵押按揭也有明显的兴趣 目标市场容量极其巨大，仅保险容量一项就可达60-100亿,理财规模保守估计有600-1500亿 资料来源：卓越理财中心目标客户群报告 卓越理财的发展规划 卓越理财目标客户群 平安的卓越理财策略 GM-105002-Louis-pll-ppt 高价值客户拓展几种可能方式 平安拓展高价值客户群 提升个险营销 队伍开拓高件均 保费保单的能力 建立独立销售 队伍，但仍以 寿险为主体 开拓全新的资产 托管的销售/服 务模式 打入社会上的 特殊高价值客 户群 针对的客户群 销售模式/队伍管理 组织架构 前20％ 目前较难 接触的特定区隔（如：文体明星） 前10％ 前1-2％ 沿用现有营销管理体制 逐步培训队伍，实施顾问式行销 利用“理财安全规划”等工具找出保 险需求,针对性销售保险产品 沿用现有营销管理体制 招聘有特殊社会关系人员，成立特定营业部，负责客户关系建立 培养少量理财专家，负责协助上述人员销售 销售方式同上 重新招聘建立新的队伍 重新设定该队伍的营销制度、基本法等 销售方式同上，销售寿险产品为主 建立新的队伍，设立全新的营销制度 以综合理财方式获取客户托管资产，与国外私人银行类似 直接与银行及投资理财服务商竞争 销售方式是以协助客户增值为主，涵盖所有金融产品 不改变现有营销管理架构 集团和寿险总部提供工具、 培训等支持 不改变现有营销管理架构 在机构成立特定营业部，仍归寿险管理 集团和寿险总部提供工具、培训等支持 在寿险成立事业部，各机 构设相应组织，但不归属 于个险 成立事业部，可设于集团或信托公司 利用信托牌照操作“客户信托资产帐户” GM-105002-Louis-pll-ppt 高价值客户拓展几种可能方式的评估 方式 利 改变少 公司投入比较少 没有渠道冲突 开展起来范围大、面广 改变少 投入较少 投入产出较高 更能针对高价值客户群 能在市场中取得先行优势 可充分提升销售人员技能，更 能满足高端客户的理财需求 可有效解决渠道冲突 可全面提供综合理财服务，有效保留高端客户 可充分发挥平安综合金融服务的先行优势 主要风险/挑战 培训体系的建立 机构要设立相应架构推动 机构对顾问式行销的认同度 招聘有特殊关系的人员存在困难 专家支持队伍的招聘、培训和保留困难 特殊关系业务员管理比较困难 管理两支销售队伍的可行性 渠道冲突 文化相容性 公司前期投入较大 法规限制，如何得到监管机构的有力支持 高端客户对保险公司开展委托理财服务的接受程度 产品设计 营销队伍的建立和培养 实行难度 大 小 提升个险营销 队伍开拓高件均 保费保单的能力 建立独立销售 队伍，但仍以 寿险为主体 开拓全新的资产 托管的销售/服 务模式 打入社会上的 特殊高价值客 户群 1 2 3 4 GM-105002-Louis-pll-ppt 四种选择引申对现有卓越理财中心的后续安排 对现有卓越理财中心定位的影响 可能决策 进行中，不需要卓越理财中心参与 卓越理财中心功能和客户关