2014年度绩效总结暨2015年度绩效规划案.docxVIP

2014年度绩效总结暨2015年度绩效规划案2014年度绩效概述 ???? 为了解公司2014年度整体工作完成情况和部门业绩完成情况，保证下一年度公司全年回款目标的顺利完成，人力资源中心绩效部于2014年3月开始执行新的 绩效考核，统计数据截止到2014年10月，考核按照“月度考核+季度考核（或者月度考核季度发放）”模式分单位进行。（注：数据因保密需要，进行了修正） ?????? 本次参与考核总人数为：3962人次（截止到10月），其中：达标人数（大于等于85分以上）3132人次；标准总绩效金额4215400元，实际发放绩效金额3934009元，绩效平均分为83.1分，绩效平均达标率为0.7； ?????? 考核模式有：按月度考核（九大中心：人力、行政、品牌、财务、生管、营销、信息、服装研发、鞋业中心），按季度考核（各分公司），不考核中心/部门（总经办、箱、包公司）。 2014整体成绩汇总分析1. ? ? 整体成绩分布之平均分走势图? ?????? 通过成绩分布图我们发现：1、2月未作绩效考核，影响整体评估及绩效考核制度的有效推行，整体趋势为下降，各单位平均分最高为3月，最低为5、6月，3月虽然是最高，但是成绩基本上不具备参考价值，绩效在3月刚刚推行，很多绩效指标不具备衡量该岗位的准确工作。5月总体分数最低原因主要有：营销中心没有形成完整的计划制定及执行体系，订货计划有完整的数据分析支撑加上订货目标制定前期与客户的沟通不够充分，对客户在订货对应季节的渠道拓展情况不了解导致订货量每月达到预定目标、6月总体分数最低原因有：营销开店完成率完成22%、服装交期低至81%和市场退残高达0.8% ； 2.整体成绩之标准绩效金额? ?? 通过标准绩效金额分布表我们发现，6月与10月公司整体标准绩效金额分别是最高值与最低值，6月标准绩效高的 原因是：由于在3月我们入职人员高达137人，一般在3个月左右转正后，会进行绩效考核，故其达到了一个人员高峰期， 10月标准绩效低的原因是，公司各单位进行人员编制调整，招聘人员人数减少与离职人数增加，从人数上来说，会是直线下降的趋势，加上XX部与福建XX部等 部门未进行绩效考核（调整模式中），标准绩效都未进入核算。 ?3.整体成绩之实际发放绩效金额????? 通过实际发放绩效金额走势图我们发现，全年实际发放绩效金额整体成上涨趋势，其中在10月各中心进行编制调整期，标准绩效进行了大幅度降低，这与部分部门未进行考核出于调整期的一个体现。 4.整体成绩之绩效达标率???? ?通过走势图我们发现，前期绩效未进行规范的情况下，绩效达标率高达90%，这个数据是符合我们的实际情况，而在5月达到低谷，由于5月进行订货会，订货会目标未完成，导致绩效达标率为最低，整体趋势为下降趋势，说明绩效引导的作用未很大发挥（绩效改善的作用为发挥）。 各中心PK汇总明细（略） 分中心明细分析：营销中心年度绩效汇总分析：（略） 品牌中心年度绩效汇总分析：（略） 生管中心年度绩效汇总分析：（略） 鞋业中心年度绩效汇总分析：（略） 研发中心年度绩效汇总分析：（略） 财务中心年度绩效汇总分析：（略） 信息中心年度绩效汇总分析：（略） 人力资源中心、行政中心年度绩效汇总分析：（略） ?2014年度小结及建议总结一：满意度调查流于形式，满意度调查几乎都是高分，而行政调查几乎都是低分。 原因分析及解决方案： l ?原因1：调查内容设计不合理，调查对象不确定，基本判断标准不明确，调查组织形式不确定，调查作用没有发挥出来。 解决：确定被调查对象、调查内容由部门与客户部门共同拟定、明确调查对象、提交人力由人力组织调查、人力负责统计（评审满意度调查最高负责人60%，客户40%） l ?原因2：调查对象对调查实际意义理解不够，关注的只是切身利益与考核需要。 解决：问卷调查反馈意见的作用要发挥出来，结果反馈给调查对象，尊重调查对象提出的建 议，也慢慢让人们正视调查的真实作用，而且最好将调查对象的切身利益关联起来。即将意见反馈给各培训讲师，要求讲师提炼几条忠实意见，并给出意见反馈，汇 总公告。意见建议栏少填1%扣3%。 总结二：考核结果无数据支撑，数据来源不明确 原因分析及解决方案： l ?原因：KPI指标难以量化或者量化后数据收集难度大；有些指标表面上看可考核，可量化，最后因收集、测算困难大无法得出具体数字。 解决：一是设计指标要客户部门参与进来，客户部门提出考核内容及计算方式为主；二是以行为为导向（如面谈20人）。 总结三：KPI指标维度不科学，难度系数不好控制（扣分标准）。 原因分析及解决方案： l ?原因：表单基本上由个人制作，绩效思维素养不够，表示制作考核表单时间花费多，很痛苦最终还达不到标准。 解决： 1、人力召开多次培训会议，培训以结果为导向，利用倒推法