东莞市某公司综合成本管理制度.docVIP

综合成本管理工作指引 1.目的 1.1规范综合成本管理流程，提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研成本－目标成本－责任成本－动态成本－结算成本”全过程管理，通过全员、全过程、全方位成本管理寻求全面的成本控制和挖潜。 2.范围 2.1适用于东莞佳兆业房地产开发有限公司（以下简称“公司”）所属各开发项目。 3.组织分工 3.1公司成本管理中心负责本管理指引的制定、修改、升级、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。 4.工作流程 一、项目可研成本测算 1.目的 1.1通过对项目地块属性、客户需求、经济性指标等全面分析，寻求最优产品组合方案； 1.2以客观、准确、稳健的原则测算经济性指标，形成项目可行性研究报告。 2.可研成本释义 2.1为公司项目投资决策、土地获取之前项目可行性研究的一部分，是以可研阶段确定的产品组合、规划设计方案等为依据完成的成本测算成果； 3.原则 3.1多专业研究原则：成本中心在可研阶段，对产品组合方案提出建议。最终方案应是多纬度综合考虑财务指标、设计规划、销售方案等因素的结果； 3.2严谨性原则：应科学准确，每项数据来源清楚，并预测项目开发过程中可能出现的材料、人工价格波动、保证成本测算的严谨性、权威性； 3.3价格导向（客户导向）原则：应以预计销售价格为依据，科学权衡项目各科目的成本分配。以求实现成本和售价的最佳对应关系； 3.4可追溯性原则：应将收集的相关信息汇总，并随同测算结果统一整理并存档。 4.工作流程及测算步骤 4.1十节点工作流程 4.1.1第1、2工作节点中，须明确项目的战略意义、即在利润贡献型项目或现金流贡献型项目、进入型项目、合作型项目等。财务根据其定位，提出对项目的总利润、利润率、内部收益率等指标，同时对项目的现金流提出关键节点要求； 4.1.2第3～6阶段中，由营销部及投资发展部主导对土地属性、客户需求和产品定位分析； 4.1.3第7步为项目成本分析阶段，此阶段成本中心基于上几步工作结论及建造初步要求、产品预期售价等信息，测算各产品类型的变动成本成本，从而得出各种产品类型小m值。通过对各类产品的市场售价、财务指标的比较，对m值进行排序； 4.1.4第8步为项目产品配比分析。当得出多种容积率产品组合方案时，需提出若干种产品规模配比方案。根据各种产品的盈利能力，结合营销对各种产品类型的销售量预计，综合设计、营销意见，组合出不同方案。计算各种组合方案的大M值。M值最大的方案即为盈利能力最强的方案。【注：当营销部门认为盈利能力最强的产品类型有市场容量的约束时，应先将该产品排到市场最大接受量，再以盈利能力顺序为主导思路排布其它产品类型。当营销部门认为该产品类型的市场量无约束条件时，可直接盈利能力为顺序为主导的思路排布各产品类型。】 4.1.5第9、10步在上述各步工作最终成果基础上完成客户定位及产品解决方案，并形成项目规划方案及单体方案； 4.1.6成本中心在上述流程完成后，完成可研成本测算。 5.可研成本测算要点 5.1熟悉项目基本情况：对项目的基本情况要掌握真实、详尽、清楚，如宗地位置、现状、周边社区配套、大市政配套、规划要点、土地升值潜力评估。成本尤为关注的有： 5.1.1红线内外情况：了解项目红线内场地高差、地质地貌。植被、管线及原有建筑情况，了解红线外水、电、气接驳口位置、是否需要新道路、高架桥等基本地块信息； 5.1.2政府规划要点：了解政府规划要求的绿地率、容积率、商业面积、物业面积、限高、车位要求，了解需要修建的市政公用配套设施； 5.1.3当地造价水平：了解项目所在区域的同档次或类似建筑的成本构成情况及价格水平，为测算提供参考。 5.2可研阶段测算应使用统一的表格、体现量价分离、分摊合理、依据充分； 5.3测算时主要参考类似项目的成本数据或已经结算项目的数据，并根据项目实际情况，对差异部分进行调整。此阶段应尽可能充分了解项目所区域类似产品的成本构成及价格水平，为测算提供依据； 5.4成本测算时的各项工程量，可根据一竣工的相似的工程结算分析得出的指标系数，通过改项目的规划指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如安窗地比推算出门窗面积，按基底面积推算屋面面积。涉及产品建筑形式的各项指标应与设计、工程等沟通协商； 5.5测算中的单价应根据产品定位、交搂标准，参考当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，并适当考虑项目开发过程中的价格波动风险。 5.6土地协议后（建议5个工作日内）将可研成本中的地价更新为实际地价，形成最终的《可研成本测算》，同时根据土地成本及付款方式、最新市场变化等情况，应不断的重复全部或部分十节点工作流程，对市场定位进行修正、并指导设计工作的实施。 二、目标成本管理 1释义 公司根据可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以审批