车间基层管理提升讲义.pptVIP

* 4、九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是------- 1 WHAT— 标准 2 WHERE-----地点 WHEN------进度 WHO------ 责任人 WHY------ 目的 HOY----- 方法 HOW MUCH-----数量 HOW MUCH COST-----成本 SAFETY-----安全 其本质，处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题：今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务? * 日清——清什么? 清每人身上挂的指标 清用户与员工的抱怨 3 清每人的最短板 案例：1、采购岗位清什么? 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后 2、营销的岗位清什么? 清销量，清回款率等 3、生产班组清什么? 质量、成本、交货期、纪律、安全 * 车间日清——怎么清? 一、今天车间产量2万台，3个型号，6个规格 ——这个数就是今天清的标准，没有这个目标,就会干到哪算哪 二、这个数必须有竞争力 ——即很忙活才能完成，否则就没有意义 三、1/4清，如完不成，瓶径在哪里? ——半天清，瓶径在哪里? 四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转， ——其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 * 营销日清，怎么打A,B,C? 一、全年2000万 ——2000万/365天=5.4万/天——这就是每天清的标准，没有这个目标，就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木 二、2:6:2的比例，是针对目标定的高低而言 三、以每天营销额5.4万为基准 ——5.4以上就是A；等于或相近5.4就是B；低于5.4就是C 四、都达不到5.4万怎么办 ——不要只看某阶段，要看全年平均值，因为5.4是根据上年度完成情况而制定的一个数。都达不到是目标过高，都能达到是目标过低 五、营销指标确定下来后，整个公司要围绕她转， ——其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 * 为达到这个数的激励手段 一、车间：3E卡，红黄券，拍肩膀，大脚印 二、处室：日清 三、营销：文化扑克、钥匙环 四、柜台营销：讲故事 金店：健康、保值、显贵、避邪 * 人单合一导入的工具——T模式 1、何为T模式? 如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”，那么，“T日”之前以及之后的每一天，都需要有精确的预算。这就是 T模式。对于制造车间来说，执行定单的当天叫做“T日”，所以，提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接，还包括T-1的人员、设备、工艺等全方位的预算 案例说明:今天是海尔模式交流的T日，那么，T-1? T+1? * “人单合一”推进中的典型案例(一) 1、案例：T模式中的上下接点之间是互为的市场关系 细节: 前不久，王书记到上海考察时，创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单。上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时，把4300台改写了4500台(自认为有余地)，后来有200台在周转库放了半个月 剖析: T模式的最大功能是：预算到位 “人单合一”的第三层面是：现款现货 200台放在周转库的损失要刘经理承担 * 2、案例:“人单合一”中最核心的因素是“经营人” 结论: 1、把看似完不成的事，完成了；把别人认为不可能的事变成了可能 2、有创新的精神，我要干，我会干，我干好 * 机器设备的使用、点检和保养 设备管理程序 设备保养与维修 发生不良的处理办法 如何做好机器设备管理 * 机器设备的使用、点检和保养 设备使用人和保养人 责任人落实 职责落实 工作程序 目的清楚 检查和汇总 * 设备管理程序 设备使用程序 操作程序 保养程序 管理目标和指标 * 设备保养与维修 保养人与维修人员 责任的划分和连接 考核的指标 目的原则明确 * 发生不良的处理办法 不良的发生和责任 问题解决的办法 不良的预防和大修 对设备的感情 * 一、就设备管理责任人： 市场上的两种设备管理方法 1、设备的自主保全制度-----自己使用的设备自己管理 利-----自己的设备自己最熟悉 弊----- 人为的损坏，在处理上可能拉不下脸，就轻避重 2、以海尔为代表的设备垂直管理制度 利----相互制约 弊----“设备坏了不关我的事” * 车间基层管理提升 * 关键在与生产能力的高低 为什么要进行生产管理培训和改善 * 一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力…… 二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率……