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邁向6σ成功之路 郭倉義 另一個『三字經』 TQM SQC SPC QCC SCM CRM ERP BPR Jack Welch on 6-sigma 你的顧客感到很快樂、 你不用到處救火、 你不是被動地被迫做事。 Six Sigma 6 sigma vs TQM 從 TQM 邁向 6σ 領導 哲學 績效衡量 組織架構 DMAIC 與 QC Story DSFF 與 Taguchi 4.3 ppm 與 Shingo system 領導 6σ CEO directly involved TQM CEO directly supported 哲學 TQM 不是很多獎項及品質標準 是一種哲學 是使品質的價值觀，成為領導、設計、規畫、與改善等活動的驅動力 是全面再思考如何經營我們的業務 是公司長期財務成功的基石 6σ不是 6σ是 績效衡量 6σ GE高階主管的紅利，40%來自品質計畫推行的成效 TQM 的績效衡量應與企業獲利能力直接連結 組織架構並不一定是 組織架構需要是 品質專業人員需分級 有全職、半職之分 品質專業知識需分級 Black belt 的專業知識 Green belt 所有人員皆是品質專業人員 DMAIC methodology DFSS 與 Taguchi DFSS Design for Six Sigma Taguchi Design of Experiments 降低製程變異至零 3.4 ppm 與 Shingo system SQC 不能預防不良品 只有在流程中做好控制，才能防止不良品 源頭檢查 防呆系統 (Shingo Method) 邁向6σ成功之路 QA 郭倉義 中山大學 企業管理學系 .tw/ * 6σ 準備退休的通用電器（General Electric）董事長John F. Welch正在描述他如何將品質計畫，導入一個非常邊遠的工廠中。他說：「你無法表現的平靜與理性，你必須瘋狂的投入其中。」Welch繼續說：「你必須告訴你的員工，品質對公司的生存是很重要的。你必須要求每一個人接受訓練。你必須是啦啦隊長。你必須有激勵性的分紅制度。你必須說：『我們一定要做』。」 Welch說這個品質計畫顯示高階主管的承諾，GE高階主管的紅利，40%來自品質計畫推行的成效，最大的金額可達到$1,000,000美金。過去的分紅是由利潤與現金流量來決定。 GE的品質計畫是從Motorola移植過來的，6 Sigma品質是一個嚴謹方法，可用來消除公司的任何產品、作業流程、及交易的不良。GE 已花費5億美元來訓練它的白領員工有關這個概念。公司裡幾乎所有白領員工都是「綠帶」，完成三週的訓練及一個完整的6 Sigma專案。員工若接受4個月的統計及品質相關課程，即取得令人羨慕的「黑帶」資格。這些黑帶人員就全職地在工廠內，尋找及建立品質改善計畫。該公司已訓練超過10,000名黑帶人員。GE已投資幾十億在訓練上，在特定的專案，在電腦系統上，以執行及分析品質管制計畫。 該計畫已產生許多利益，Welch談到「你的顧客感到很快樂、你不用到處救火、你不是被動地被迫做事」。GE期望此計畫將會在10年內省下70 - 100億，進而提高公司的利潤。 DMAIC/ DATA driven Benefit Bottom line Steering organization DPMO, DPU CEO driven Methodology (GE, 2002) Total employees involvement (Harry and Schroeder,2000) via Project Implementation (Motorola, 2001) customer satisfaction (Tomkins, 1997) near-elimination of waste (Minitab, 2001) financially measurable results (Motorola, 2001) Business strategy Philosophy (Motorola, 2001) compensation system (Minitab, 2001) information-driven methodology Literature review Definitions Dimension 資料來源：鄭榮郎 (7)Implementation approach (6)Compensation (5)Improvement skills (4)Organizational structure (3)Strategy (2)Assessment (1)Organizational culture Item