授权的程序和流程.doc

授权的程序和流程（上） 授权的程序可以分为四个步骤： ??确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； ??制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法； ??选贤任能：选择合适的人授权； ??落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。 此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。 确定任务 授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。 授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。 受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。 （一）明确授权任务 应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些 简单的程序性事务就可以安排他人执行。 对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。 明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。 1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序 管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。 2．告知受权者为什么要完成这项任务 授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。 所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。 3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位 这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。 4．事先明确预期成果 一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。 预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也 能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。 （二）清楚授权的风险 受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。 【案例】 看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算 财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。 第二：采购少批量的特需产品 批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。 （三）了解任务的性质 对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对以下关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权： ??制定办事守则：关系到运作和协调； ??处理人事关系：敏感区域、重要、隐秘； ??处理工作危机：现场处理，即时决定； ??在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。 （四）知道工作的分类 可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图3-1所示。 图3-1 授权与工作性质的关系示意图 1．低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。 2．高风险、常规而琐碎的工作 这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。 3．低风险、非常规的工作 这种工作风险低，即使出现差错，也