销售人员的甄选指引.doc

销售人员的甄选 销售人员的甄选 一、有效招聘代表的四个原则 ???? 因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试房地产E网-/ 倍讯易-/ 的人，也有过分的“一厢情愿”；但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。 作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则： （一）经历切合第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。 （二）发展阶段切合常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。 （三）期望切合通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。 典型案例：道不同，难与久谋 A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员工等等。。。在A君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得，于是同意了加盟。。。但是进入公司以后，他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数，而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临走时还散布了不少的负面言辞。 （四）个性切合这一点也很重要，比如说一个以“效率”为导向的销售队伍，通过直接销售的方式，售卖书籍、光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；反之，如果是公司是销售系统解决方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。 二、效能型销售模式对销售人员的要求 ???? （一）聪明，社会化程度高对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。而“不太聪明”的人，