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关于公司发展与贯标工作的思考 目前公司的贯标工作与公司实际管理形成两张皮，贯标工作留于形式，时逢公司目前处于较为困难的时期，我想应加强管理，提高工作效率，强身健体，共渡难关。经过思考，我有如下看法： 1、公司目前强调的管理主流为项目责任制，这在管理学上也叫扁平化管理，这种管理的好处是，重视结果，承包部门有较强的机动性和自主性。但存在的问题是，公司各管理部门不能较好发挥作用，公司各管理部门对项目的管理弱化，如果项目部不能自我严格执行公司各项管理，可能会出一些预想不到的问题。我深得公司的管理应是这两者的结合，既要抓好项目承包，也不能弱化公司各管理部门的职能。主要原因如下：利润＝销售收入－成本，一般会认为成本越低，利润也高，但成本＝生产成本＋管理成本，往往降成本主要是管理成本，但管理成本降低超过某个临界值时，就会造成生产过程失控，如安全事故、质量事故、超市价采购等，这时生产成本会大幅度攀升，终最造成利润下降。这是西方经济学的经典理论。 2、对标准的认识不到位，只是去应付，而不理解标准的本意和目的。现代管理学中认为管理理念和管理手段的功效各占50%，对标准的认识非常重要，如以下观念我们就不一定能理解到位： （1）质量管理体系中企业领导的作用是什么？ 标准中主要规定了领导的两个方面作用，其一，领导要策划规划企业的发展方向和前景，企业未来要达到什么目标，五年、十年怎么发展，这是领导应考虑和策划的。领导的作用不应是被一些琐碎事情缠身，这通过建章建制，按制度就可管理了，而不是每次都等领导拍版。其二，领导作用是要营造一个能使员工努力工作的企业氛围，这需要做几个方面的工作，一是建立激励机制，体现多劳多得和能者多得。二是建立健全沟通机制，建立信任，消除忧虑。三是明确各级人员的责权利。 （2）什么是质量管理体系中的过程方法 　通俗的讲过程方法就是通过对过程的控制达到对结果的控制。不管是一个产品还是一件事，都是由过程组织的，如果每个过程都控制好了那么结果必然是好的，这就是过程方法。所以重要的是识别过程并控制它。质量管理体系的过程包括四大过程，为：“产品实现过程”，含生产过程、采购过程、销售过程等过程；为了管理产品实现过程，就需要管理好另外两支持性过程：“管理职责过程”和“资源管理过程”；为了使这三个过程得到不断完善，就生了第四个过程“测量、分析和改进过程”。质量管理体系标准中分别描述了这四个过程及其子过程的控制要求，所以质量管理体系的过程方法就是通过对这四个过程及其子过程的控制达到对质量结果的控制。 （3）怎么管理每个识别出来的过程？ 标准中提出了P－D－C－A的管理方法，P是策划、D是实施、C是检查、A是改进。质量管理体系被分为很多的过程或要素，每个过程或要素都规定了主控部门，也叫归口管理部门，其职责就是要负责对所主管的过程或要素进行策划、检查和改进。其中的执行是　这个过程或要素涉及的其他部门来做。这样就保证了所有责任就得到规定，而且主控部门是从策划开始改造职责的，这就调动了各部门的主观能动性。策划的结果就是管理制度或文件，所以主控部门有所管要素的立法权和监督检查权，主控部门有权对整个公司涉及所管要素的部门的执行情况进行检查，确保了策划的结果得到有效实施，同时对检查中发现的问题组织或提请有企业进行改进。这样管理，职责规定清晰、全面，能充分发挥职能部门职能，避免职责推委，方便落实责任。 （4）怎么确保职责和目标的落实？ 在第（3）中知道了如何规定各个部门的职责，那么怎么确保职责得到落实呢，我们所一个部门他所有的主控制要素的管理职责加起来就形成了这个部门的主要职责，为了保证职责得到实施，我们还必须把职责分解到岗位，通过岗位职能的履行达到部门职责的履行，通过部门职责的落实达到整个企业职责的落实。由于我们规定了岗位职责，那么在有工作时，就不用等领导安排，各岗位各施其职，确保了工作有效性。 职责和目标是不能分开的，只有职责和目标都得到落实，企业才真正的在发展。那么怎么规定目标呢？企业根据发展需要，确定企业预期的目标，为实现企业的目标，应反推建立各部门目标，而部门目标要靠岗位来完成，所以要建立岗位目标。只有岗位目标实现了，部门目标才能实现，只有部门目标实现，企业目标也才会完成。 另外，如果一个岗位的职责不清、目标不清，我们怎么评价这个岗位的业绩，如果业绩不清，我们怎么建立激励机制。所以建立健全基础管理是企业建立激励机制的前提条件。如果没有激励机制，怎么充分调动生产力里最积极因素。要知道企业竞争的最终是人的竞争。 （5）信息沟通的重要性 信息沟通在企业管理中象血液流动一样重要。如果人的血液流动不畅，可能很多人都知道其后果严重，但企业中的信息沟通不畅，却有很多人会很漠视。如果要素主控部门下达的文件，授受部门不组织学习并按要求实施，所有的制度将成为废纸。如果执行部门发