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“拿来”之后显功夫 (发表日期：2004年02月01日) 指标化繁为简，一切为了执行。 Jack Li 著 河上有桥，何必再去摸石头过河－从麦肯锡的入驻到顾敏慎的就职，再到后来和其它专业人力资源咨询公司的合作，平安保险集团在人力资源尤其是绩效管理方面，就一直在实践着董事长马明哲的拿来主义。 作为平安集团引入的几大高管之一，顾敏慎上任集团副总经理兼首席人力资源执行官后面临两大使命，其中之一是建立科学的绩效管理体系，以确保公司经营目标能通过员工的努力达成。 在联合利华工作了17年的顾敏慎，能否为拿来主义锦上添花？ 绩效管理：重中之重 麦肯锡为平安制定的是一揽子的战略规划。其中人力资源整体架构的方案就有两个砖头厚，包括人员的聘用、升迁、考核的标准、激励、发展等。 麦肯锡的改造方案大致包括三个方向：首先将人事管理从传统的概念转化为人力资源管理，后者更加动态、充满活力，将人才作为一种资源来使用和开发；其次是强调个人发展与公司发展相一致，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展做出贡献；再就是强调考核，使每个人都有压力和动力。在顾敏慎看来，麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造指出了方向，奠定了基础。 但和麦肯锡在这方面的合作总体上不太成功。顾敏慎认为一是其方案的方向性、与公司业务的关联性不够明确，总体的配套性不强；二是执行人员的观念问题使方案的最终落实不到位。 顾敏慎刚进入平安时，平安在绩效管理方面还存在不少传统国营企业的影子。人事管理较传统，绩效考核流于形式，薪酬距离无法拉开。要真正使绩效管理落到实处，除了建立一套简单易行的体制之外，还必须更新员工的观念，提高其执行能力。 为了少走弯路，在绩效管理改革上尽快达成目标，平安一直尝试寻求咨询公司的协助。麦肯锡之后，平安又先后和美世、惠悦等人力资源管理咨询公司合作。咨询公司能提供一些框架和最佳实践，但到底哪些能用，以及如何导入，才是问题的核心。这些都需要企业自己的功夫。顾敏慎的责任，就是拿来，并将其成功导入平安。 KPI指标：具体简约 将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。 但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，他过来之后开始了不折不扣的执行，但后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，使其更贴近目标，并按其重要性进行排序，找出几个最为关键的指标。指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果，这是顾敏慎的经验。在他眼中，平安相对于业务规模世界500强、业务品质全球400优的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。 平安在制定KPI时，遵循自上而下，层层分解，环环相扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。 通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。 她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。对一些工作指标确实难以衡量的部门，比如仓库管理，就从项目性工作来衡量，而不是以工作量和时效性来衡量。 从2003年开始，平安意识到光有营业收入的增长是不够的，还必须确保业务品质的提升。为了顺应公司战略的需要，在KPI制定上也包含了业务品质的管理。深圳分公司总经理胡景平介绍，对业务部门，除了业务收入指标之外，增设了13个月续签率和25个月续签率指标，兼顾了业务发展与