深圳报业集团公司对晶报的管理与考核建议幻灯片课件.pptVIP

深圳报业集团对晶报的管理与考核建议;为什么要有这个方案？ 晶报的人力资源管理体系应 以集团对晶报的整体管理为基础 以集团对晶报的目标要求为目标 这是个什么性质的方案？ 本方案是《晶报人力资源管理优化方案》的“前提和基础”。 本方案是“建议性方案”，仅供深圳报业集团参考。 本方案不是项目合同的内容，是朴智公司提供的“增值服务”。;深圳报业集团;第一部分：集团对晶报的管理 一、企业化定位 二、独立化运行 第二部分：集团对晶报的考核;【集团对晶报管理的核心思想】;1. 为什么要企业化定位？;1.1 集团的战略属性 从战略上看，集团的生存和发展需同时面向政府和市场，集团具有“政治价值”和“经济价值”双重属性，这是中国报业的普遍现象。;1.2 集团下属业务单元的战略属性分类 为实现集团的“双重属性”，需要对其下属的业务单元进行战略属性分析，以明确其战略定位和价值取向。;纯粹 事业单位;2. 如何实现企业化定位？;老人;插曲3：关于员工身份冻结的说明;3. 为什么要独立化运行？;3.1 对晶报来说，是面向市场运行的管理需要。 对内，独立化运行有利于晶报的业绩认定，增强其责任感和积极性； 对外，独立化运行可以增强晶报的市场化程度，提高应变灵活性。;3.2 对集团来说，是集团在“新阶段”——集团化运行的管理需要。 集团需要下属单位独立化运行，以便于集团集中精力做好“战略性管理工作”。;插曲4：中国普遍存在的管理向下错位现象 中国的许多企业在规模扩大，进入管理“新阶段”后——集团化运行，没有适时的进行管理内容调整（管理内容升级），形成“管理向下错位现象”，制约发展。;4. 如何实现独立化运行？;4.1 成立独立的晶报法人单位， 有法律基础，有利于晶报的独立化运行， 但没有管理制度保障，并不能保证其独立化运行。;4.2 晶报独立化运行的关键在于： 建立、完善集团对晶报的“责任单位基础上的目标管理模式”。;插曲5：“目标管理体系”的核心思想;业务操作导向;政治上不操心 战略上不偏离;第一部分：集团对晶报的管理 第二部分：集团对晶报的考核 ;2.考核谁？;集团对晶报的考核具有“双重目的”，不可偏废。;考核对象是晶报，但晶报已经有了“新的含义”。;“集团社委会”是对晶报进行考核的主体。 集团各职能部门是“助手”。;制定集团对晶报考核的具体内容，首先要解决好几个平衡问题： 1. 客户平衡：政府、读者、广告商 定位不同、发展阶段不同，具体的平衡也不一样。 2. 价值平衡：社会效益和经济效益的平衡问题 企业化的定位决定了：社会效益是基础，经济效益是核心。 3. 风险收益平衡： 收益是我们所需要的，但持续发展要求我们：把收益建立在风险可控的基础上。 长短平衡：长期收益和短期收益 持续盈利是晶报的目标，“实现盈利”和“提高盈利能力”都重要。;报纸的定位不同、发展阶段不同、发展战略不同，具体的客户平衡也不一样。;考虑因素;集团给晶报设定的目标责任制方案——2004年度;;集团给晶报设定的年度绩效目标——2005年;插曲7：读者市场调查 读者调查对于面向市场的报纸来说是十分重要的，竞争越激烈，越是如此。 读者调查可以由集团业务管理部门和晶报综合办公室联合进行，聘请“专业的市场调查机构”协助完成。 有很多指标可以衡量读者的认可程度：阅读时间、满意度、市场排名。 读者调查可以根据需要选择周期，可以考虑每半年或一年调查一次。;插曲8：业务规范性检查体系;建立集团对晶报的《目标管理办法》，明确集团和相关单位在晶报绩效管理（考核）中的职责、协作关系和操作流程。;六、集团对晶报的考核结果怎么用？;6.1 集团对晶报薪酬管理的整体思路;集团对晶报薪酬的宏观总额管理具体表现为“年薪制”： 晶报高管人员实行“个人年薪制” 晶报全体员工（不包括高管人员）实行“整体年薪制”。;6.2 晶报整体年度薪酬总额;插曲9：制定年薪总额基准的理论思路; 以晶报的历史薪酬水平为基础，参考年度任务的变化，确定晶报的年度薪酬总量。 在上年度晶报人均薪酬水平的基础上，结合集团认可的晶报人员编制，计算晶报的年度薪酬总额基准。 考虑晶报的年度“职责和任务” 变化，适当调整，最终确定晶报的年度薪酬总额基准。;集团和晶报应注意避免年度薪酬发放“超支风险” 集团对晶报薪酬的宏观总额管理意味着具体操作责权的下放，但“放权”不是“放手”，要注意相应的风险控制。 薪酬的宏观总量管理和年薪制有可能产生薪酬总额的“超支风险”。 ——集团对晶报核定年度薪酬总额基准，而晶报实际的年薪总额要到年度结束，晶报考核完成后才能确定。 ——晶报的薪酬发放按月进行。 集团应有相应的措施避免薪酬的“超支风险”。 ——集团应要求晶报在年度薪酬总额