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卓越管理者的 辅导与激励技巧 2009-09-08 第二版 .课程纲要. 【第一部分 辅 导】 一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才” a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。 b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资 c. 反思： 1． 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。 2． 很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。 二、 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。 a. 反 思： 1． 一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？ 2． 员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。 b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。 三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。 a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。 b.辅导的公式: 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导 c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。 四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10倍。 b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 【第二部分 激 励】 五、激励的概念与作用 心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。 六、激励的操作考虑 依据不同的 时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。 七、激励的广义范围 从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织 的影响力/从工作、家庭到社会参与。 八、激励的模糊地带 情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。 九、常用的激励 工具或方法 和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。 十、激励模式： a.激励模式 Ⅰ 自己 发散出一种激励效果： .态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。 .工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。 .行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。 b.激励模式 Ⅱ 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。 .生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。 .作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。 .习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音 c.激励模式 Ⅲ 有些激励则要依靠公司组织的整体表现 .制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。 .环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。 .精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。 第一部分 辅导 第一单元.人才 人才是talent，指一个很有才干的人。 一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。人财是公司的资产，也是公司 的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。 中国有三代企业家。第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。这类企业家的年纪现在都在 60岁左右。 第二代是靠服务和创业起家的。代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为 40岁上下的年纪。 第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。中国改革开放三十年业，在并 购或整合全球资源案例中成功的比较少。 人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。 1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案： 1职务只做基本的考量； 2绩效是必须要做好的考量； 3技能是一个昀重要的考量； 4技能薪酬昀好不要考虑年资。 香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学 习的地方。 香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。 日本与香港一样，有很多