2011年消费品营销案例及分析.docVIP

案例一： 雅芳转型 雅芳在中国正在经历转型阵痛，2010年全年中国区业务累计亏损1080万美元，业绩显示，在所有地区中，仅中国区出现亏损，拉丁美洲业绩出现下滑，其他地区均实现增长。 据雅芳最新发布的2010年第四季度财报，公司第四季度中国区总收入5500万美元，同比下降45%，实现净利润430万美元，2009年同期亏损300万美元。而2010年第一季度中国区业务亏损千万美元，第二季度亏损收窄，但仍亏损200万美元。 2010年全年雅芳全球实现收入108.63亿美元，同比增长6%;全球实现净利润10.73亿美元，同比增长7%。针对中国区亏损的原因，雅芳财报认为，是由于公司继续从混合模式转向聚焦直销和淡化零售对该地区的收入带来的负面影响。 雅芳是最早进入中国的跨国直销企业之一，目前在全国有近80家分公司、6000多个服务网点和数十万名直销员。以专卖店加直销员“两条腿走路”的模式，2006年雅芳拿下中国第一张直销牌照。但这种专卖店和直销两条通路混合模式的摩擦却导致了雅芳中国市场业绩的裹足不前。 而自从2008年10月，雅芳总部因为一份内部举报信而开始调查其在中国业务存在的行贿可能后，整个中国区都处在巨大阴影中，也使得中国子公司业绩进一步恶化。 2010年4月，雅芳宣布将涉及贿赂的四名高管，包括大中华区总裁高寿康、中国区首席财务长和负责公司事务及负责政府公关高管，以及直接向雅芳全球CFO汇报的驻纽约审计主管罗塞特停职。 雅芳全球CEO钟彬娴认为，中国区的业务模式进行调整已经势在必行。核心是在未来18个月回到全直销模式，舍弃掉零售店铺。她预计，如果计划顺利，中国区业绩可能会在2012年转亏为盈。今后，雅芳将和安利、如新、完美、玫琳凯等跨国同行，在纯直销领域开展更为激烈的竞争。 SWOT分析： 内部因素： 优势： 享誉全球的品牌影响力； 形成了以人为本的企业文化，使企业团队中的每个员工不再是松散的个体，而是对企业的愿景、使命和核心价值有着共同认识的一份子； 市场分析的应变能力强：经历转型的阵痛，安全度过危机，可见市场分析应变能力之强； 作为国际化规模的企业，在生产能力上具有低成本和生产方式灵活的优势； 不断推出新产品，以及强大的生产能力使其能够满足日益扩大的市场需求； 强大的分销体系：专卖店、专柜遍布全国。 劣势： 广告风格没有突破原有的套路，品牌个性不鲜明； 产品种类很多，但核心产品不突出，很难实现差异化。 外部因素： 机会： 直销法的出台，销售模式多元化； 消费群体多样化，市场容量扩大 ，发展速度快； 消费者越来越注重服务，专业护理，而雅芳向来推崇与顾客的深层沟通； 开放的社会环境。 威胁： 居民消费水平品、消费档次逐年提升：雅芳虽然也有高档产品，但形象高档与价位中低档矛盾，品牌个性不鲜明，在消费者心目中雅芳并不是高档品牌； 化妆品行业竞争激烈，产品生存周期短； 产品难以实现差别化； 广告商的大量涌入，科学的市场营销，作为一个直销企业，雅芳在广告上投入甚少。 总结： 雅芳有较强的内部能力，但由于广告投入力度和核心产品差异化的能力不足是雅芳处于劣势和威胁。直销法的出台，对于雅芳而言是一个机遇，通过对市场进行合理的分析，确定适合雅芳的更广阔的分销体系；面对顾客消费档次的提高，雅芳要制定相关的战略以提升品牌高档形象，使消费者对雅芳重新认识，增加销量，弱化威胁；雅芳还要加大广告宣传力度，同时产品与广告定位要明确，利用大量涌入的广告商，制作鲜明有吸引力的广告；雅芳的产品种类很多，但核心产品不突出，很难实现产异化，应该致力于核心产品的建立，以差异化的产品制胜。 案例二： 红牛营销案例分析 继健力宝衰落之后，红牛成为功能饮料市场的培养者，在2003年非典引爆功能饮料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海之后，红牛的销量直线下降；但在2009年之后，红牛的销售量又跃居前列。 2009年2月4日，由上海商业联合会、上海连锁经营协会、上海商情信息中心主办的2009年度上海快速消费品年度会议隆重开幕。会上对上海市场09年度各类快速消费品品牌年度市场占有率进行了发榜。作为功能饮料的领军品牌红牛凭借全年度46.6.%的市场份额获得该类饮料市场占有率第一名，并荣获2009年快速消费品畅销金品称号。 排在二、三，四名的分别是力保健，日加满和皇家动力。2009年尽管受到金融危机的影响，上海功能饮料市场仍然保持良好的发展势头。多年来红牛在上海市场一直保持功能饮料龙头地位，红牛不仅仅重视销售网络的建设，更重要的是长期对品牌核心价值文化的推广和对消费人群实施产品功能教育工作的开展，通过在赛车，体育，音乐领域的赞助使得红牛形成了个性鲜明的品牌形象。 据奥地利红牛公司消息，2011年该公司全球市场