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第十二章 控制与控制过程 一、控制活动 二、控制过程 三、监控组织绩效 四、当前的控制问题 一、控制活动 （一）控制的定义和意义 1.控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 2.控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬?罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异 二、控制过程 （一）确立标准 1.确定控制对象 环境特点及其发展趋势的假设 资源投入（数量、质量、价格、投入、 产出期。控制成本） 组织的活动（符合组织计划和期定结果的 要求） 2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡 3.制定标准的方法 （1）统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准 （预测标准） （二）衡量绩效 1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统 如何衡量: 个人观察 统计报告 口头汇报 书面报告 三、监控组织绩效 （一）组织绩效 组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。 （二）组织绩效的衡量 组织生产率 组织有效性 产业和公司排名 四、当前的控制问题 （一）针对文化差异的控制调整 （二）工作场所问题 1.工作场所隐私 2.员工偷窃 3.工作场所暴力 3.反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 （1）优点：为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；可以增强员工的积极性。 （2）作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。 （3）弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。 4.财务控制 流动性指标 杠杆指标 活动性指标 收益率指标 经济附加值 市场附加值 利润活动的管理 5.信息控制 （1）帮助管理者控制其他的组织活动的工具。 （2）管理者需要控制的组织领域。 L/O/G/O 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 3.控制作用的价值 （1）计划 （2）向员工授权 （3）保护组织及其资产 （三）纠正偏差 1.找出偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 3.选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。 （1）改进实际工作 （2）修订标准 （三）监控组织绩效的工具 1.前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。 前馈控制的显著优点： ①前馈控制是在工作开始之前进行的控制， 因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 ②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。 2.同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 （1）监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。 （2）同期控制的作用： ①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实 现。 * *