业务接单排产作业管理制度完整版.doc

1.0、目的 为了满足客户的要求，做好公司的订单管理，有效的对生产进度掌控，规范企业业务接单及生产排单作业流程，特制定本制度。 2.0、范围 本制度包括自业务接单到生产计划指令下达的全过程。 3.0、职责 3.1、营销中心负责业务订单的承接、订单转换和订单交期跟进。 3.2、采购负责采购作业的实施及采购进度跟进工作。 3.3、仓库负责物料的收发、仓储管理及物料库存信息的反馈（以库存报表为主）。 3.4、PMC部负责组织合同评审、生产计划的制定与控制、物料需求计划的编制与控制，并负责本制度的制定、修改、废止、起草的工作。 3.5、总经理负责本制度的制定、修改、废止的批准执行。 4.0、内容 4.1、作业流程： 作 业 流 程 表 单 分 发 责任人 配合人 《生产通知单》 《生产通知单》 《生产通知单》/《订单评审表》 《生产通知单》 业务员 业务经理/营销总监 业务员 PMC部 PMC部 业务员 相关部门 工作流程 表单分发 责任人 配合人 《产能负荷分析表》 《生产主计划表》 《成品出货控制表》 《生产计划排程计划（进度跟踪）表》 《物料需求分析表》 《生产作业指令单》 PC专员 PMC经理 营销经理 PC专员 PC专员PMC经理 MC专员 4.2、任务内容 4.2.1、业务员接客户订单后，填写《订单评审表》连同客户订单交部门经理审核（重要客户、新客户，来访级别高的客户、新产品、产品复杂程度较高、低于销售价格须营销总监复审），审核通过后转交业务员编制《生产通知单》，审核不通过则注明不通过原因，退回业务员重新整理。 4.2.2、业务员将外贸/内贸经理审核通过的《生产通知单》、《订单评审表》交PMC经理确认，确认不通过则退回外贸/内贸经理，确认通过后，PMC经理将组织相关部门人员进行订单评审，具体评审工作如下： 4.2.2.1、评审方式分为：会议评审、传递评审和授权评审 A、会议评审包括：新产品的首次订单（视情况亦可传递评审）、重要订单或客户要求特殊之订单； B、传递评审包括：一般订单（非重要和特殊要求）、老产品投产、客户返单（视情况亦可授权评审）； C、授权评审包括：老客户返单的产品，并且该产品与上次订单比较未作任何变更，由营销中心将《订单评审表》转至生产中心，授权PMC经理直接评审，但财务部需于《订单评审表》签署评审意见。 4.2.2.2、评审权限及评审内容： A、营销中心：评审订单交期、单价、运输方式、包装要求等各项要求，若不能满足客户需求时，必须声明； B、财务部：评审从财务立场看本公司能否接受客户的订购单价及付款方式，以及信用等级等项目，如不符公司要求需注明原因； C、技术部：评审客户的产品规格要求和其他技术要求，在现有技术条件、工艺设备状况下能否满足，若不能满足时，必须声明； D、PMC部：评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求，若不能满足时，必须声明；评审物料采购前置时间、单价、市场行情及特殊物料的采购进度能否满足订单要求，若不能满足时，必须声明 E、品质部：评审产品的品质检验、试验、控制能力，若在生产开始前不能满足时，必须声明； F、生产总监：具体判定订单产品技术需求、产品质量、生产工艺是否符合客户要求。 G、总经理：总体评审决策是否可以接受客户之订单。 4.2.3、合同评审通过后由PMC部发放《生产通知单》，如评审不通过则退回营销中心重新整理。 4.2.4、PMC部对《生产通知单》进行分发，表单分发为一式四联，一联PMC部自存，一联交技术部，一联交营销中心，一联交品管部。 4.2.5、营销中心外贸/内贸经理根据订单评审后的《生产通知单》编制《成品出货控制表》，对生产进度定期不定期跟踪。每周一将《成品出货控制表》交一份PMC部经理，以便于营销中心对生产进度进行督促。 4.2.6、技术部根据《生产通知单》的要求在一个工作日内编制技术开发计划，交营销中心、PMC部和总经理各一份，以便于业务跟单及生产计划安排。 4.2.7、技术部根据本部门编制的技术开发计划和客户订单要求，进行产品的制图、打样、技术资料的编制及其他相关技术作业。 4.2.8、PC专员接到《生产通知单》后，结合生产部现有的产能与负荷情况，编制《产能负荷表》。 4.2.9、PMC经理根据技术要求、生产工艺流程、产能负荷及物料的请购到料前置时间（由MC专员提供）、《生产通知单》的交期、交量的要求等编制《生产主计划表》，如能满足要求，交生产总监审核，如不能满足要求，PMC经理需组织相关部门对订单进行再次评审