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管理学原理 The Principles of Management主讲人：刘圆芳 管理学原理课程回顾第四讲 组织职能主要内容 4.1 组织的定义 4.2 组织设计摩西和管理幅度的故事——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）教学目标了解管理幅度与管理层次的定义。掌握管理幅度、管理层次和管理规模之间的关系；根据管理幅度和管理层次熟练计算组织规模；高耸型和扁平型组织各自的优缺点。教学重点与难点教学重点： 1.管理幅度、管理层次和管理规模之间的关系 2.高耸型和扁平型组织各自的优缺点教学难点： 根据管理幅度与管理层次进行管理规模的计算4.2.2管理幅度与管理层次 管理幅度又称管理跨度，管理宽度，是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理层次是指从最高一层级到最低一层级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级就是一个管理层次。 总 经 理管理层次财务副总人事副总生产副总营销副总研发副总● ● ●● ● ●管理幅度 注意：一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸型，管理层次较少的组织相对是扁平型的。管理幅度、管理层次与管理规模管理幅度、管理层次与管理规模相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。高耸型和扁平型组织作业人员均为4096人的两个组织，如果一个组织的管理跨度是4，另一个组织的管理跨度是8，那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1365名和585名。高耸型和扁平型组织管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织。1、高耸型组织高耸型组织是指组织的管理跨度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。优点：(1)较小的管理幅度是主管有较多时间和精力对下级进行深入的具体指导，并能对其工作实施严密的监督和控制（2）主管与其下属人员的 沟通机会多（3）由于增加了许多基层管理人员和中间层次管理人员，能够给有能力的下属提供更多的晋升机会。 缺点：(1)过多的管理层次，需要配备较多管理人员，导致了管理费用过高（2）增加了各层次及部门间协调工作（3）整个组织的信息传递层次太多，信息传递迟缓而且易于失真（4）高层主管不易了解基层现状，容易滋生官僚主义（5）过多的管理层次加大了计划工作的控制难度，组织整体缺乏弹性，应变能力较差。2、扁平型组织扁平型在组织是指组织的管理跨度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 优点：（1）管理层次较少，使得管理环节和管理人员相应减少，从而节省了管理费用（2）扁平结构缩短了上下级距离，使得高层领导了解基层情况，密切上下级关系（3）组织纵向沟通的渠道缩短，信息纵向传递速度快，信息失真少（4）由于管理幅度加大，因而上级管理者更乐于让下级拥有较大自主性，这将有利于下级人员成长和成熟。缺点：（1）由于管理幅度的加大，各级管理人员的工作负荷加重（2）精力易于分散，不能对各位下属进行充分有效的指导和监督（3）随着集体规模的扩大，同级成员之间协调和沟通受到一定的限制。重点回顾1.管理幅度与管理层次的定义 2.管理幅度、管理层次和管理规模之间的关系3.高耸型和扁平型组织的定义及各自的优缺点