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IE-开工准备与产品切换的效率损失 第五讲 开工准备与产品切换的效率损失（上） 现在的生产订单往往数量少、花样多、品种全，所以企业必须进行频繁的产品切换和开工准备，而开工准备和产品切换的效率能不能到位，决定了企业的整个生产效率能否提升。 开工准备/产品切换损失原因分析 开工准备和产品切换的效率损失比较类似。即在开工前，或者是新旧产品切换时，企业必须完成一些动作而造成的停机和等待损失。这几个动作分别是： ?? 物料整备 把老产品没用完的原材料退回去，把新产品的原材料领过来。 ?? 领取/理解/确认工艺要求 领取、理解、确认相关新产品的工艺要求，包括作业指导书、工艺文件等。假如发现某工艺文件有问题，就需要与技术部门再次协商。 ?? 工装模治具的装卸/清理/切换 拆卸工装治具，包括卸下老产品用的模具，装上新产品的模具，也包括很多工装以及部分车床可能更换的刀具，甚至包括对HYPERLINK 设备的装卸、清理和切换。 ?? 工作教导（派活/顺活） 一道工序应该由哪个工人来操作需要确认，这叫派活。一个工人应该做的工作，可能需要专门人员教，这叫顺活。 ?? HYPERLINK 设备的开机/暖机/调整/校正 HYPERLINK 设备必须开机，某些HYPERLINK 设备开机时可能还需要暖机，又因HYPERLINK 设备可能产生很大的正负偏差，做出来的产品很可能不都是合格的，所以还要对HYPERLINK 设备进行校正。 ?? 产品的首件检查 对HYPERLINK 设备进行校正后，需要进行试生产，直至第一个产品完全合格为止，开工准备或者产品切换的过程才算完成。 开工准备/产品切换损失改善策略（上） 1.隐藏在流程中的效率黑洞 开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。具体情况如图3-1所示： 【图解】 如图3-1所示，真正创造价值的只是深色部分，即铸造、机器加工和组装。而中间占绝大多数的白色部分，或许是必需的流程，但若能省略，即达到了提高效率的目的。 【案例】 丰田公司的JIT 丰田公司拥有畅流式的流水线。它把各种不同的HYPERLINK 设备按照生产一个产品的生产工序要求重新排列组合起来，每一个产品一道工序做完了，就马上交给下一道工序。依靠这种方式，丰田公司就能省略掉所有中间环节，比如中转的等待和搬运等等，当然就能缩短生产周期，使得开工准备和产品切换的损失也相应减少。 2.价值流分析法 针对一个产品切换或者开工准备的过程进行时，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出来，即价值流程分析的完成。将企业整个价值流程分析完成之后会发现，企业的所有活动大致可分为三大类： ?? 完全可以被立即清除的“非增值活动” 在企业流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中转、堆积也可以去除。这些活动一旦被清除，就能压缩非创造价值的时间。 ?? 目前尚无法排除的“必要的非增值活动” 生产部门需要去仓库领料，领了料之后必须把包装打开，也很可能因为产品有点质量问题，必须拿回来返工。类似这种情况，可能不是企业马上就能剔除掉的，因为某些问题还没有全部解决。 ?? 增值的活动 冲压、锻造、喷漆这些正在进行的动作，才是真正有价值的动作。 当然，在管理上要识别什么活动是创造价值的，什么是不创造价值的，要判断这个活动是不是必要，都需要考验管理者的知识、眼界和决心，同时也要考验管理者解 除这个制约条件和打破这个前提条件的能力和努力的程度。管理者要观察不必要动作是怎么形成的，是否需要做，解开一个制约条件后，这些不必要的无价值动作就 能被解放出来。 第六讲 开工准备与产品切换的效率损失（下） 开工准备/产品切换损失改善策略（下） 【案例】 快速换模法SMED “快速换模法”是在9分钟以内把模具更换完成的方法，英文简称SMED。 这种方法是从日本丰田公司借鉴而来的，它是变革流程改造的一个最典型的案例。如图3-2所示： 【图解】 “快速换模法”是对换模过程进行优化，具体过程如下： ① 第一步：分解换模的HYPERLINK 动作，将HYPERLINK 动作分为内部HYPERLINK 动作和外部HYPERLINK 动作。 ?? 内部HYPERLINK 动作：机器停下来之后才能做的事情，叫内部HYPERLINK 动作； ?? 外部HYPERLINK 动作：在机器设备还没有停下来，机器还在生产原来的产品时，就可以提前做的事情叫外部HYPERLINK 动作。 ② 第二步：依靠一些改变，能够把原来认定的内部HYPERLINK