案例：如何建立内部市场链运作体系.docVIP

基于内部市场链的岗位价值管理（2012年第4期） ? 发布时间：12-07-02 　　　 ? ? ? ? 根据全年预算结果，将主要生产运行指标层层分解到每个岗位。根据生产实际分解岗位参与过程，形成一个个岗位功能体，使运行员工充分了解各自岗位在成本消耗中的具体作用。 ■ 文/铁法煤业（集团）有限责任公司热电厂 ??? 铁法煤业（集团）有限责任公司热电厂（简称热电厂）针对煤炭行业自备电厂的生产特性，构建具有自身特色的“311岗位价值精细管理”新模式。“3”为三项管理，即全面预算管理、经济运行管理和效益检修管理；“1”为一个体系，即模拟市场化运作体系；另一个“1”为一个平台，即ERP岗位价值精细管理信息平台。 一、建立基于岗位作业的全面预算管理体系 ??? 做好全面预算管理，是推行岗位价值精细管理的基础。热电厂将财务计划、生产运行、设备检修、物资供应等职能管理与预算指标的策划、编制、审核、实施、分析监控、调整、考评等过程进行有效协调和结合，将企业视为一个整体的价值链联盟，以价值链为载体，以责任链为基础，以信息链的分析考评为手段实现全面预算管理的一体化和企业价值最大化。热电厂结合煤炭行业自备电厂特点，建立“横向到部门，纵向到岗位”的全面预算管理体系（见图1），实现了全员参与、全面覆盖、全程控制的三全管理。??? 在全面预算管理中，热电厂结合集团公司下达的预算指标，在对近5年的经济指标原始数据的归集、整理、统计、分析、论证的基础上，采取“自下而上（基层逐级上报综合，汇编预算草案）、自上而下（预算管理小组审核分解下达）、上下结合（汇总协调平衡）、全员参与”的方式，强化作业成本预算，突破以财务预算为主的传统预算管理模式的束缚，建立起基于岗位作业的全面预算管理体系。??? 出台《全面预算管理办法》，完善预算的编制、执行、控制、考评与激励，将指标与责任层层分解、一一对应，管理部门、生产分场、基层班组和作业岗位对相应的预算指标负责，均以责任人及连带责任人的身份纳入预算管理体系。全厂预算账户高达2645个。每月由各部门上报下月的预算指标和本月实际发生费用与预算指标的差异，并需提供详细说明。每季度还要召开一次“全面预算管理经济活动分析会”，以确保全面预算管理的顺利执行和及时找出管理中的不足，提升各岗位价值，降低生产运行、设备检修、管理费用等诸多方面的成本费用。 二、重塑基于内部市场机制的岗位价值功能体??? 在原有以产量、指标、安全为控制目标的管理基础上，将市场竞争的经营模式引入到企业生产中，将生产管理由以往的“政策考核型”变为“政策引导型”，对照历史产量、消耗，选择较好水平，模拟企业内部能源核算的价格体系，分析、计算各工序间产品产量和能源消耗，核定各工序的单位利润指标和消耗指标，使各个工段的生产消耗、原燃材料、产品等都以质定价，通过一定的规则每月进行工序的利润核算，从中上缴利润，职工收入和利润挂钩，形成各生产工序间的《模拟市场经济核算及索赔管理制度》，市场管理机制与政策激励相结合，加强执法监督检查，辅以政策支持，鼓励基层干部及职工广开思路，提合理化建议，实现节能全员参与。1.实施岗位划分??? 成立由厂领导、职能科室、员工代表参加的岗位评价委员会，以《岗位价值因素综合分析评价手册》为基础，根据电力生产运行的工作性质、工艺流程、业务范围，本着“事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏”的原则，针对岗位资质、责任范围、贡献大小等因素，在对各个岗位分别进行岗位评价的基础上，经过几上几下反复测算论证，最终确定出149个工作岗位。组织编制高达10万多字的《岗位说明书》，明确各岗位的岗位目的、工作内容、工作职责、沟通方式、岗位资格要求、岗位技能要求等14项内容。并根据各岗位的价值贡献程度确定149个岗位的岗位系数，以此作为模拟市场化运作的利润分配指数。2.确立两类模拟市场主体??? 为了内部模拟市场核算的需要，热电厂将原来整个生产作业流程中相关工序根据工作性质进行归类，建立生产经营型和服务契约型两类市场主体。生产经营型：是指以生产产品（如高温蒸汽、电等）为主要工作任务的模拟市场单位。包含电厂的锅炉分场、汽机分场、电气分场、除灰分场四个单位。??? 服务契约型：是指本身不生产产品，以保障安全生产提供必要服务（如设备检修、DCS维护、水位测量、温度测量、压力测量等）为主要工作任务的模拟市场单位。包含电厂的热工分场和检修分场两个单位。3.制定中间产品交易价格??? 根据全面预算结果，制定《中间产品价格测算办法》，参照全面预算管理下达的相关指标，以各工序零利润（即产品销售收入=生产产品费用成本）为基础，对各工序生产或消耗的水、电、煤、蒸汽、油等各生产要素全部明码标价，按质量等级实行价格浮动，上下工序按质按量进行价格结算。各生产