如何打造高绩效、执行力强的团队？ 中旭文化网.docVIP

汇集国内名师，为您解决企业的疑难杂症！ 中旭文化网（）：专业讲师培训平台。 一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。其实企业家们早已将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”？把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的，优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在年营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。其强大执行力是由以下几方面共同促成的： 一、利益共同体 一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，是低调的任正非。他白手起家，将华为逐步打造成世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。 华为的执行力，得益于它是一个利益共同体。只要任正非“吝啬”一点，他的身价早就成百上千亿了，但他没有这样做，其在公司持有股份仅1.42%。他把剩下的股份，分配给为华为奋斗的全体员工。任正非的慷慨，将华为打造成一个利益共同体，构筑起了华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。 国内企业员工主人翁精神不强，有其原由，这些公司的创始人和核心管理层，将股份瓜分殆尽（甚至有企业由创始人及家族100%持股），与之奋斗的员工，享受不到企业成长的红利。这样的企业，员工忠诚度不强，对管理层认同感弱。很多民营企业的财富，多为创始人等少数几个人所有，大部分员工成了看客。华为的财富却是全体员工共同所有，它是一个共苦同甘的团队。这样，华为的内耗少了，执行力强了。 华为将利益分配写进了制度里。在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识，是华为今天能做大做强的原因所在。 无论国内、国外，人都是情感性动物，而研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本相对较低。有年中秋节，华为给每个员工发放1000美元。在一些企业连发月饼都很不情愿时，华为把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心依附。 中国企业都有加班文化，敬业的企业家还会陪着员工在办公室，但效果并不好，因为利益分配不均。他们既想马儿跑，又想马儿不吃草，员工卖力的不多。华为员工也面临较强的工作压力，早期还有闻名的“床垫文化”，但华为解决了利益分配问题。 “我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”任正非独到的管理思想，让华为人拥有超高的忠诚度。 ? 二、绩效管理做驱动（推力） 人有重要两性：惰性和贪性。要想提高执行力就必须要洞察人性，找出方法来克服惰性和贪性，而不是光喊口号。绩效管理就是一个很不错的工具和手段。企业战略经过层层地战略解码以后，就拆解成一个个指标，落实到部门，最终落实到每个员工的头上，形成了PBC考核指标，并员工和主管进行充分沟通后签字承诺，半年后根据员工的结果来比对进行考核（当然在执行过程中还有绩效辅导的过程）。更值得一说的是，华为的考核结果，影响一个员工的一系列的利益，包括奖金、薪酬待遇、股权分配、任职资格晋升等等，且各个管理模块环环相扣。考核结果有5级A、B+、B、C、D，考核结果不同影响员工收益很大，例如考核结果B和考核结果C的收入差距很大（不是一般大），这样，促使每个员工特别重视绩效考核，都在拼尽全力地完成任务，而绩效考核项又是公司目标层层分解而得（也是主管分配给员工的任务），因此执行力之高可想而知。相反，很多企业其实每个管理模块都有（包括任职资格、绩效管理、企业大学、薪酬管理、流程等等），但执行力就是提高不起来，很大原因是由于绩效管理没有很好地有效开展，例如考核好坏差距不大，另外各个管理模块都很割裂，没有形成联动。 三、企业文化信仰驱动 信仰能攻破最坚固的城堡，靠信仰驱动的企业最强大，并能基业长青。那么，信仰从何而来？当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时，便上升为信仰。很多跟华为人打交道，会发现他们对公司高度忠诚，精气神很好，说公司不好的占很少数。他们对公司充满感恩，部门之间没有“高墙”，大家相互帮扶，较少推卸责任，这在国内企业中难得一见。 ? 在企业高管跳槽如家常便饭的今天，华为核心管理层相对很稳定。他们与公司同呼吸、共命运。华为的执行力，源自员工内