[管理学]项目管理6-姜继娇.pptVIP

Project Management 项目管理 第六章：项目成本管理 在学习完本章内容之后，您应该能够： 理解好的项目成本管理的重要性 描述资源计划、成本估算、预算和控制过程 解释成本估算的不同类型 进行挣值分析的计算 6.1 项目成本管理的重要性 大量造价昂贵的项目，以超过预算著称 作为一个已经被放弃的项目，竟然又获得军方订单 1974年批准，研制33年 “很又视觉冲击力”的性能指标 算上最初的两个样品，总共生产了35辆 已投入35亿美元 什么是成本 常将成本定义为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源 为获得商品或服务而支付的货币量 成本为什么超支 模糊的项目需求 许多项目均涉及到新的技术或商业过程 项目成本管理 包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程 项目成本管理过程包括 资源计划 成本估算 成本预算 成本控制 6.2 成本管理基本原理 利润 全寿命期成本计算 现金流分析 内部收益率（IRR） 有形成本与无形成本 直接成本与间接成本 沉默成本 学习曲线理论 储备金 包含于成本估算中、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金 应急贮备金是为有一些未来情形（已知的未来事件）做准备，包含于项目成本管理基线中 管理储备金是指为未来不能预测的情形做准备（未知的未知事件） 6.3 资源计划 为了估计、预算和控制成本，项目经理和他的团队必须确定完成项目需要 什么物质资源（人员、设备和材料） 资源的数量 组织和项目的特征将影响资源计划 资源计划的工具 真正实用的工具是 专家判断 可替代方案的可用性 拥有类似项目经验和专长的人员非常重要 需要回答的重要问题 执行这一项目中的具体任务将会有多难？ 在这一项目的范围说明书中，存在影响资源的特殊事物吗？ 组织是否有执行类似任务的经历？执行该任务人员的水平如何？ 为完成该任务，组织有没有相应的人员、设备和材料？能够供该项目使用吗？ 如果组织需要获得更多的资源，将一些工作让外部人员做有意义吗？ 是否存在影响资源获得的组织政策 中国和印度的贸易 欧盟对华武器禁运 英国、法国、美国的蓝军（西藏问题） 回答上述问题的输入 工作分解结构 范围说明书 历史信息 资源信息和政策 资源计划过程的输出 一份资源需求清单 人员 设备 材料 为成本估算、预算和控制提供依据 6.4 成本估算 成本估算的类型 量级估算：提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用 预算估算：被用来将资金划入一个组织的预算 最终估算：提供一个精确的项目成本估算，常用于许多采购决策的制定 详细依据 在所有成本估算中包括详细依据非常重要 详细依据包括： 基本规则和估算所用的假设 用作估算基础的项目描述 成本估算的详细工具和技术 成本管理计划 是一份描述如何管理项目中成本变化的文件 例如，如何对投标建议书做出反应 只对高于估算10％，或低于20％的各项进行谈判 成本估算工具和技术 类比估算法 也叫自上而下估算法，即使用以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据 属于一种专家判断法，比较节省但不是很精确 自下而上估计法 估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目 单个工作项的大小和估算人员的经验决定估算精度 通常花费时间长、代价高、精确度好 参数模型估算法 在数学模型中应用项目特征（参数），以估算项目成本 参数模型可靠的前提 建立模型所用的历史信息精确 项目参数容易量化 波音航空公司 工程师在大量历史数据的基础上，建立了一个参数模型估算飞机成本 飞机型号（战斗机、运输机、客机） 飞机航速 发动机推动力与承重比率 飞机不同部件的估算重量 飞机的产量 生产这些飞机允许的时间 成本估算不准 很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前作出 在充分理解真正需求之前，一些人不得不为该项目制定一个量级估算和预算估算 晚期的估算常常比早期的精确 牢记在项目不同的阶段进行估算十分重要，而项目经理需要解释每个估算的合理性 进行成本估算的人常无太多的成本估算经验，也没有足够多的精确、可靠的数据 成本估算不准 人们有低估的倾向 估算者的水平可能高于其他参与项目工作的人员 管理者可能要求做估算，但是他们真正想要的可能就是一个数字 帮助他们制作标书以赢得一个关键合同 获得内部资金 项目经理帮助建立好的成本和进度估算，并且运用领导能力以及谈判技巧支持估算 成本估算不准 成本估算的三思而后行 思败、思退、思忘 6.5 成本预算 项目成本预算涉及将项目成本估算分配给单个工作项 单个工作项以项目工作分解结构为基础 随时间分配成本：项目进度计划 制定一个成本基准计划以衡量项目绩效 成本基准计划 成本预算提供了一个成本基准计划 这是一个按时间分布的、项目经理用于测量和监控成本实施情况的预算 6.6 成本控制 项目成本控制包括：