为中国市场而改变——富士通.docVIP

为中国市场而改变把自己比作笔记本专家的富士通在中国的道路并非平坦，它还在为冲击中国市场前十名的目标而努力。上世纪70年代，富士通进入中国，在经历了创业期、成长期、全面发展期后，如今的富士通已成为在华总投资超过19亿元，截至到今年3月31日财政年度收益为423万美元、共设37家公司，拥有交通、运输、零售等多方面解决方案的IT巨头。 “虽然，目前富士通(中国)有限公司（以下简称：富士通（中国））的营业额只有2860亿日元（179亿人民币），只占公司总收入的2%，但我们相信，在不久的将来，富士通（中国）的营业额占总营业额的比例将升至5%，”富士通首席常务董事、中国总代表五十岚隆在面对记者的采访时，如是说。 此时，不光他的脸上有着凝重的神情，就连在座的富士通株式会社总裁黑川博昭、富士通首席常务董事、中国副总代表武田春仁、富士通（中国）信息系统有限公司总经理箕田好文，这几位高管的脸上也现出了凝重的神情。 不过凝重归凝重，从富士通（中国）四大高管现身北京以及黑川博昭在2007首届富士通中国论坛上发表的名为《看中有潜力的中国市场》的主题演讲来看，足见其对中国市场的重视。 未见“成效”的改革与重组 富士通的改革由来已久，在整个IT行业恰逢投资衰退的冬天之时，它改革的部分仍未停止。在2001年，富士通该年度的营业利润软件集成达到1600亿日元，通信、半导体及IT为1500亿日元，而富士通公司当年用于改革的资金达到4170亿日元，最后公司全年亏损3800亿日元。 到了2002财年，当日本很多大公司在亏损一年的情况下都不再整合的大环境下，富士通仍花了1500亿日元做了更大的整合，在这一年，富士通亏损了1100亿日元。 面对亏损的压力，富士通（中国）也在改革。 2002年，富士通总部专门成立了中国业务委员会，富士通全球总裁高岛章亲自担任委员会的委员长，操刀一个更加主动地进入中国市场的手术。 2003年年底，富士通整合了中国的平台、通信、软件与服务等资源，在上海成立富士通（中国）信息系统有限公司，并请华人高管出任总裁兼首席执行官，为的就是实现“中国化”。 2006年开始总代表制度的改革。 2006年7月，武田春仁担任中国区副执行官，开始了真正意义上的对中国市场38家子公司的品牌整合和横向沟通的大刀阔斧的改革。此时的富士通对包括中国在内的海外市场的经营模式进行改革，取消事业部制度，各地设立总裁和地区办公室，扩大在当地市场的权限。富士通(中国)一改过去的“协助”职能，成为了集投资管理、战略制定、服务提供于一身的综合管理型公司。不但独立核算，把握富士通在中国的整体经营状况，负责协调38家投资子公司与日本本部之间的关系，实现了富士通在中国的一体化形象。此时，富士通（中国）才真正实现了高岛章所希望的“让客户面对‘一个富士通’”的改革目标。 “现在，富士通（中国）的改革已经取得了一定的成功，但营业额占全球业务的比例没有太大的提升，”黑川博昭坦白地告诉记者，“富士通（中国）在大型化的转变上没有达到很好的效果。在日本，富士通主营收入的60%都来自解决方案，可在中国，这部分的发展并没有达到我们的预期；在日本富士通有手机业务，可在中国则没有这部分业务；企业间协同效应没有发挥出来等一系列原因都是富士通(中国）的营业额在总营业额中的比例没有大幅度提升的原因。” “不过从2002年至今，富士通（中国）的营业额每年都在以25%~26%的速度递增，如果此种势态能长期保持下去的话，”武田春仁表示，“3年内，富士通（中国）的营业额可在现有的基础上再翻一番，届时，将达到五十岚隆总代表所说的5%。” 富士通进军中国物流的地图 如果要算富士通进军中国的历程那就要从1974年算起。当时，富士通负责中日海底电缆的导入工作，直至1980年5月才在华设立北京驻在员事务所。 当中国的物流业逐渐升温时，1992年富士通（中国）进军物流信息化领域。在随后的几年中，富士通（中国）针对北京东方信捷物流责任有限公司的实际情况，开发出北京富士通物流解决方案———富华恒通系统；开发出富士通汽车零部件物流解决方案，进军物流软件市场。 在当时的物流软件市场，能提供如此服务的企业不多，五十岚隆告诉记者：“但随着中国市场以及国际市场的日益完善，尤其是近两年的发展，出现了不少以做物流软件服务的小型企业。由于他们产品的价格十分便宜，因而挑起了物流软件的价格战，每个企业都不容易盈利，整个物流软件行业处于微利时代。而富士通也不可避免地卷入这场战争当中。为了赢得竞争优势，我们只有走‘贴近需求路线’，针对用户的特点，满足用户的需求。富士通要做其他公司做不了的事，占领市场，就需要提供给客户包括硬件、软件和咨询服务在内的物流整体解决方案，‘一站式’高质量的服务将是我们赢得用户信赖的最重要的方法。所以，我给了富华恒通系统很高的评价。” 20