21n如何应对员工突然离职.ppt

培训主题：如何应对员工突然离职 内容设置 A公司案例分析 员工突然离职的原因 应对突然离职的处理技巧 如何避免给公司造成措手不及 A公司案例 正在外地出差的A公司CEO吴先生，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李先生发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴先生才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在A公司几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。作为A公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。 吴先生很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李先生因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入A公司之前工作得并不很顺意，眼下在A公司正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李先生离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。 A公司案例分析 员工突然离职的原因 员工离职的三种类型 员工离职的常见原因 员工离职的四个高潮期 离职面谈的一般步骤 离职员工面谈----表里不一 离职处理的另类做法 把离职员工当成朋友 离职交接过程中的困扰 应对突然离职的处理技巧 人员不能及时补充怎么办? 把好招聘关----减少离职 做好人岗匹配----减少离职 主动离职的防范措施 增强员工的归属感-硬环境 增强员工的归属感-软环境 建立良好的沟通渠道 职业发展双通道 一个完善的薪酬体系是怎样的 增加员工离职成本 建立人才回聘制度 劳动合同与竞业禁止 它山之石——某公司留人策略 招人不如留人 招聘合适的员工 让每个人有事干 让员工做老板 培养对业务的兴趣 培训——最好的礼物 灵活工作时间、地点 防关键人才“叛逃” * 广东新南方集团有限公司 2007-９-6 集团行政人事系统人员培训 主讲人：养和堂刘岱云 时间：07年9月6日16:30—18:00课程时间：６０分钟，３０分钟互动 参加人员：集团行政人事系统人员　　　　养和堂各部门负责人　 这样的案例您是否似曾相识呢？ 您给吴先生那些合理的建议？ 影响上 下游工作 影响公 司形象 给客户 不良影响 核心能 力下降 带走公 司机密 增加公 司成本 影响员 工情绪 引起连 锁反应 助长竞 争对手 影响本 职工作 离职 影响 外部诱因 组织内部推力 个人因素 竞争者的挖角、创业、有海外工作的机会等。 缺乏个人工作成长的机会、薪资福利不佳、与工作团队成员合不来、不满主管领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重…… 自我寻求突破、家庭因素、人格特质、职业属性、升学或补习、健康问题等。 A公司案例 吴先生刚到公司就把人力资源总监叫到办公室，人力资源总监向李先生汇报了调查结果，原来吴先生是被最大的竞争对手B公司花高于吴先生现在几倍工资的待遇挖过去了，因为最近竞争对手B公司的营运总监带着一帮人跳槽到竞争对手C公司。吴先生听完汇报后，跟人力资源总监说准备到竞争对手C公司去挖人并要求人力资源总监在员工大会上宣布李先生的离职，人力资源总监听后，一筹莫展。 人力资源总监该怎么办啊？ 员工关系 内部管理 职业发展机会 薪酬 竞争性 缺乏 成就感 绝对核心面对多方诱惑 在职五年工作厌恶感 入职两年感觉升迁无望 试用期新入员工 第四个时期 第三个时期 第二个时期 第一个时期 1 面谈前的准备工作 4 离职资料诊断 3 告知离职规定 2 面谈时的咨询技巧 看看您属于哪种类型? 恋恋不舍型 冷漠型 仁义型 打探型 离职面谈能够得到准确的信息吗？ 谈谈您的心得！ 离职后六个月寄出调查问卷 挖掘当时的离职动机 收到回函后要给予回馈 试一试，或许有意外的收获 认为永远捆住员工是愚蠢的 2 成立离职员工厂友会 4 把离职员工看成企业的“活棋” 3 1 把离职员工变成公司合作伙伴 3 3 留下的是企业不想要的 常常只能做离职业务的简单封存 普遍缺失有效的交接制度 离职者与接任者的“传帮带” 留不住人，也可以留住心 有什么好 的建议 职责拆分 知识固化 降级录用或配置助理 业务外包 离职 缺乏明确的用人原则 招聘标准不明确 过分的形象宣传 招聘压力过大 不能准确地测评 承诺不兑现 个人－工作匹配 岗位要求与人的知识、能力、素质相匹配 影响工作的熟练程度 个人－组织