3 1商业模式设计与诊断教学课件.ppt

* 战略方面 选择 其它选择 客户选择 所有 客户群 设备 制造商 公司客户 个人客户 分销商 价值获取 产品销售 服务收入 股权 售后收入 核心优势 价格 品牌 行业标准 专有技术 价值链 练习 业务范围 垂直 一体化 宽范围产品 后续产品 窄范围产品 虚拟 业务 * 战略定位 运营能力 成长模式 价值主张 系统思维 * “系统思维”代表案例分析 价值主张 战略定位 企业 模式特征 戴尔 飞机的速度 驾车旅行的 价格 西南航空 沃尔玛 低价格、 个性化、 一站式服务 低价格、 多样化、 归属感、 低成本运做 友好服务 点对点直航 运营能力 直销、强调速度 供应链创新等 低成本运做、 乡村连锁、 全球拓展、 会员店等 全球性采购、后勤 物流配送能力和 吸引顾客忠诚的 经营能力等 快速、低成本配件 供应与装配运做体系 的实施能力等 成本控制能力、 频繁而准确时的点对 点直航能力等 全球零售业 第一 支线短途航 空市场领导者 全球PC业务 第一 * 成长模式 战略定位 运营能力 成长模式 客户价值 需求创新 价值整合 产业洞察 战略控制 赢利模型 价值主张 第一步：建立系统思维 第二步：成长模式创新 第三步：检测成长模式 模式创新流程体系 价值创新 价值创造 模式创新 * 诺普信企业商业模式设计 项目 价值主张 战略地位 模式特征 运营能力 现在 　 　 　 　 将来 　 　 　 　 * * * * * * * * * * * * * 服务创造价值。一般服务和特殊服务。 节约创造价值。来降低投入，提高相对产出。 规模创造价值。通过集约化实现“规模效益” 。 配置创造价值。正确的采购、库存、生产、结构。 网络创造价值。利用电子商务实现优质高效服务。 从企业利润从哪里来的？价值分析。 管理咨询的本质同投资、同专利、同巨额广告异曲同工。同时有两个特点：成本最低、见效最快而又是可控性最好的利润源。战略、资源配置、规模、节约。流动负债+长期负债+股东权益 -应收款-库存-固定资产 * * * * * 企业 不仅仅是： 还包括： 可口可乐 消费者 装瓶商 迪斯尼 儿童 家庭 通用电气 采购代理 解决方案的需求者 英特尔 电脑设备制造商 最终用户 微软 消费者 应用软件开发商、电脑设备制造商 客户选择上的创新 对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。 客户选择 * 装瓶商 食品店 饭店 自动售货机 消费者 类型1 特许地的 便民店 便民饭馆 连锁酒店 口味 类型2 区域性的 当地食品店 酒店 写字楼 价格 类型3 大型的 大型区域连锁 连锁酒店 当地机构 容易买到 可口可乐对客户群的分类 客户选择 * 练习 一、目前，谁是你的重要客户？ 1、 2、 3、 4、 5、 二、为了扩展你的客户范围，还有哪些群体或行业参与者可以选择和开发，使之成为你的客户？ 1、 2、 3、 4、 5、 三、这些客户群体及行业参与者的偏好是什么？ 1、 2、 3、 客户选择 * 四、你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？ 1、 2、 3、 五、谁有可能是你的潜在客户？ 1、 2、 3、 客户选择 * 价值主张 1、怎样才能为客户增加价值？ 知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。 如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。” 第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。 * 你的竞争者满足了客户的哪些偏好？ 有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？ 有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？ 你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？ 为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其它偏好？ 对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。 价值主张 * 练习 思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要的？怎样才能显著提高你为他们创造的价值？ 价值主张 * 2、如何让客户首先选择我？ 客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。 一个成功的公司大概是这样的： 客户偏好 ××公司得分 最强的竞争对手得分 第1偏好 5 2 第2偏好 4 3 第3偏好 3 2 我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户