8-组织规模、生命周期及控制.ppt

组织规模、生命周期及控制 成长的压力 使公司快速成长并壮大的目标有时被看得比制造最好的产品、获得最大的利润更加紧迫和重要。 规模对营销密集型的企业来说，是其保持经济上健康的关键。 不断成长的组织能够吸引和保持高素质的员工。它能为员工提供更多的发展机会和挑战。 大型组织和小型组织的区别 大企业和小企业的混合体 事业部型结构 前端-后端部门法—后端部门负责产品和服务的开发和生产，前端部门负责整合产品及服务并送抵顾客手中。这种方法在金融服务企业及多产品的高科技公司中越来越流行。 强调分权和减少等级层次，并伴之以信息技术的更多运用，这样开发出来的新组织形式使企业比以前更容易同时兼具大企业和小企业的特点，从而获得两类组织各自的优势。 组织生命周期 组织生命周期是指一个组织诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。 生命周期演进的阶段 创业阶段 (Entrepreneurial stage ) 聚合阶段 (Collectivity stage ) 规范化阶段 (Formalization stage ) 协作阶段 (Elaboration stage ) 创业阶段 组织的经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来。 组织是非正规的，不具有行政机构的特征。 创业者被称为企业家，组织中的工作依靠创业者亲自监督控制。 创业阶段的危机主要是对领导的需要。 当危机出现时，要么调整组织结构，要么引入更强有力的管理者以适应成长需要。 聚合阶段 组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。 规范化阶段 这一阶段涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。 沟通不再很平凡，却更加正规化了。 组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。 公司的日常经营管理交给了中层管理人员。 此阶段的危机是文牍主义盛行。创新受到束缚。 克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。 协作阶段 在该阶段，管理者要在整个组织中开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要更换高层管理者。 生命周期各阶段的组织特征 组织的生命周期 官僚行政式机构 由社会学家马克斯·韦伯提出，他认为行政式组织是所有可能的组织模式中最有效率的。 该结构在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。 它的优点是：对庞大的员工队伍加以有序安排，防止权力的滥用；不受个人情感影响，不徇私和重用亲属；提供了一种系统而合理的方法去组织和管理非常复杂的任务。 官僚行政式机构特征及其职权基础 规模与结构控制 正规化—大型组织更正规 集权化—规模越大，组织的分权程度越高。 人员比率— 大型组织中，高层管理人员相对于全体员工的比率是比较低的（管理的规模经济）。办事员和职能辅助人员比例随组织规模的扩大而提高。 直接工人的比例随规模的扩大而下降。 对行政式机构的摈弃 许多大型组织正努力向分权化和精简的结构方向转变。 员工职业化程度的提高可以取代行政式机构的规范作用。 一种完全由专业人员组成的职业合伙制组织已经出现在医疗诊所、律师事务所和咨询公司等行业中。 组织控制的三种策略 行政控制— 规则、标准、职权层级、合法的权力 市场控制— 价格、竞争、交换关系 团体控制— 传统、共享的价值观、信念、信任 行政控制 它是利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段，使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。 管理者拥有的合理-合法的权力，即职权、传统的权力、神授的权力，是控制的基础。 管理控制系统也可以被用来进行组织控制。 P340，应用案例8-2。 作为行政控制一部分的MCS 市场控制 市场控制是将价格竞争引入到组织活动的成果及效率评价中。其思想源自经济学。 应用市场控制的方法要求组织的产出必须能够清晰地界定并可确定其价格水平，同时还要求存在竞争。 市场控制一度是主要用于整个组织的控制，但现在越来越多地也在产品事业部（利润中心）中得到应用。 有些企业甚至要求内部各部门间都引入市场价格来连接相互的联系。 P342，应用案例8-3。 团体控制 它是通过组织文化、承诺、传统等社会化力量来控制员工的行为。 使用该方法的组织需要拥有共享的价值观，员工之间要有高度的信任。 当组织面临较高的模糊性和不确定性时，团体控制法具有重要的作用。 当组织广泛使用计算机网络和国际互联网，