联想的激励措施、手段及优化建议.doc

一、联想集团对企业人员的激励方式和手段 （一）物质激励。 1、中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划。 ①、项目奖：完成一个特殊项目给予的奖励。 ②、年终奖金。 ③、除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”。 这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。 2、长期激励。 ①、股权激励是联想最主要的长期激励方法。 1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。他们将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。 股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。 同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。 ②、企业福利：年金计划行全员激励。 在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金的30％，而其余的70％则来源于联想控股公司的利润预留。 如果员工一直为联想服务直至退休，那他所获得的退休金将会同退休前的工资基本持平。这大大减少了员工退休之后的生活顾虑，增强了企业留住人才的实力，使全体员工能够踏实工作，让优秀员工能够更长久、更有效地为联想服务。 （二）精神激励：重在给员工一个发展的舞台。 联想重在给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。 二、对联想集团企业人员的激励方式和手段的优化建议 （一）合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下1、联想的绩效评价应以定量指标为主，定性指标为辅。2、联想在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。 （二）建立和实施多跑道、多层次激励机制 1、在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 2、要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励 联想要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定； 在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。 在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力，特别是对于知识型员上而言。（四）企业家要以身作则 1、做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响； 2、做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，这种情感