联想集团的发展及运营模式.doc

联想集团的发展及运营模式 　　摘 要：企业未来的竞争，将不再是竞争战略之间的选择，而是商业模式的竞争。企业只有设计出合适自己的具有核心竞争力的商业模式才能生存并持续发展。联想企业的商业模式已基本成型，这将会展现不同于国际化和核心竞争力战略的优势。作为一家极富创新性的高科技公司联想集团不仅有着辉煌的历史和成功的经验而且能在未来的竞争中不断发展，联想公司的经验及核心竞争力将作为民族企业振兴的榜样。 　　关键词：联想集团 运营模式 核心竞争力 　　一、创业初期 　　1.IT产业基本处于无竞争状态。1984年中国正处于从短缺的计划经济向市场经济转轨的阶段，我国IT行业市场出现了大量的产品供给空白点，这一阶段为“市场机会经营者”创造了生存空间，获得了原始资本积累的机遇。联想是较大的市场机会经营者，成立于1984年。在联想公司发展的初期阶段，真正的市场竞争力来源于市场机会，企业只要能满足消费者新的潜在的需求，生产新产品而且有好的广告促销能力，靠广告引导不成熟的消费者进行消费。 　　2.组织结构。在初期，组织结构是简单的结构，历经三年组织为有效的应用和整合资源，适应内部变化和规模的发展改为直线职能制，有利于集中指挥、统一协调，各业务部门负责规定的业务，公司实行集体领导，逐步实现制度管理。而后组织结构又变为事业部制，以事业部为基本经营业务单位实行统一管理，包括决策、财务和人事。 　　二、“二次创业”时期 　　1.产业竞争状态转变为激烈。进入21世纪，机会利润基本消失，企业进入“全球化”下完全竞争的市场下的薄利润时代，企业成为市场价格的接受者。这时由经营者的生命周期和产品的生命周期使企业面临转型或称为“二次创业”的挑战。这时竞争优势的主要源于全面管理能力的提高从而降低成本。联想从管理机会向管理企业的路径转变。联想集团实行资产重组，分拆上市，进军手机业务领域，并为进军海外市场做准备宣布使用新标识Lenovo，在2004年联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，对IBM全球个人电脑业务并购，将业务多元化，提高了自身的抗风险能力，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 　　2.组织结构。为了便于管理和有效的利用、整合资源，贴近客户，根据组织业务调整的需要和组织战略调整的需要，公司采用控股集团结构，进行控股运营。随着环境的变化以及公司的发展，组织结构演变过程中逐步放权。其组织结构有利于加强内部的交流和沟通，便捷的共享资源；更好地接近客户，促进与外部的沟通；内外部分工明确，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 　　3.联想的成功转型——技术创新和四个路径。（1）技术创新。联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活，在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 　　（2）转型路径。①全面关注市场变化，专注PC的生产，从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 　　②“建班子”。联想的领导班子中最高管理层是 “杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，堪称“中西合璧”。 　　③建立财务控制体系，使财务管理具有前瞻性。 　　④企业的全面可管理。 　　三、联想的运营模式——房子模型 　　1.房顶——战略。柳传志说：定战略、搭班子、带队伍、入模子对联想来说是至关重要的，而定战略又处在首位。联想的战略一个是国际化战略和核心竞争力战略。 　　联想集团于2007将战略由多元化回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，得到长足的发展。联想集团的国际化战略主要体现：世界各地开设研发基地，销售点开发海外市场，以及通过合并国际先进企业（IBM）的特定业务部门加快国际化步伐。 　　2.房底——企业文化。优秀的企业文化是企业能否持续发展的根本保障。“企业利益第一”，“求实”，“进取”，“以人为本”。 　　3.房体——核心竞争力。联想的企业的核心竞争力是：自己独特的营销渠道。经历了两次转型。第一次是为了解决与代理之间的矛盾和电脑利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。 　　第二次是由传统分销模式向服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。 　　参考文献： 　　[1]罗勇，郭瑞祺著.《中国民营企