东风关键业绩指标设立与绩效管理专题培训.ppt

拥有庞大的管理资料库 June 11, 2001 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved.  关键业绩指标设立与绩效管理专题培训 二零零三年十月 培训议程 第一部分：9:00-9:40 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 第二部分：9:40 - 10:20 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析 培训议程 第三部分：10:30-12:00 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析 第四部分：1:30 - 2:30 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析 培训议程 第五部分：2:40 - 3:10 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 综述 培训目的 绩效管理理念的清晰 公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位 部门与个人绩效管理流程的知晓 绩效管理与考核的具体技术的掌握 第一部分：人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 绩效管理的基本策略指导－战略、部门与流程 绩效管理的基本策略指导 部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上 部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑 部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高 绩效管理的基本含义 绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。 业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展 不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点 建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向 人力资源管理解决方案-构化与联动效应 企业战略方向与绩效指标 绩效管理的基本操作流程 图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 激励理论的历史演进过程 X 理论 人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚 亚当?斯密 泰勒“胡萝卜加大棒” Y 理论 人是有多种需要的，不断追求自我实现的 以满足人的需要作为激励的重要条件 “需求 - 满足” 成就动机理论 不是满足一切需要都能调动积极性 强烈的成功需要 洛克/休斯 “目标设置理论” 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 激励理论的几种主要思想 马斯洛“需求层次理论” 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 弗鲁姆“期望理论” F = E * V V 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低 E 和 V都是主观的 期望管理 亚当斯的“公平理论” 绩效管理机构的完善 在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为: 制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核； 负责审查核定员工薪酬分配； 向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项 研究讨论并确定公司绩效管理评价体系； 负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核 在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为: 对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达; 定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整 协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行 绩效管理机构的完善 绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为: 公司总经理; 副总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人 各成员在绩效管理与考核中的角色定位 总经理 在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标 领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监