加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度.docx

鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。　　一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战　　长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。　　但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。　　目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。　　二、国有大型集团企业现行资金管理的模式　　1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：　　财务公司：这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。财务公司属于非银行金融机构，在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权，便于开展集团企业的各项资金管理工作。　　结算中心：由于财务公司需要银监会审批，成立困难，所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。目前，结算中心所承担的集团资金管理工作与财务公司基本相同，但由于其不属于国家批准的金融机构，没有金融许可证，所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。　　财务公司与结算中心相结合：有条件的集团企业，往往还会采取财务公司与结算中心并存的机构设立方式，财务公司侧重于利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。　　多级结算中心：集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流，但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约，还只能继续保持多级管理机构的现状，在加强管理的同时逐步减少管理级别。所以，很多集团企业在实行资金集中管理时，会设立两级、甚或三级结算中心，有的企业甚至会到四级。　　2.资金集中管理的模式。集团资金集中管理的模式可以概括为以下几种：　　第一，以“了解”为目的的资金集中管理模式。集团总部要求集团下属成员单