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当Y理论遇到Y一代 [真诚为您服务] 　　一想到最具创新的高科技公司，你会想起什么？多数人一开始就会想到谷歌公司，然后可能还会想到苹果公司。其他的公司就不怎么能让人一下想起。微软就是这样的一个容易被人忽视的公司。传统观念认为，软件巨头企业是20世纪的创新者，然而现在它们却成为一些诸如Windows或者Microsoft Office这些精心设计软件的持续开发者，而不是创造性和创新性工作实践的开发者。 　　事实可能并非如此。罗斯·史密斯，一名在微软工作了18年的老将，现任微软安全测试团队总监，目前正在通过工作来证明创新管理手段存在，并有效运用于这家世界最知名的科技公司中。 　　在2007年推出Windows Vista后，史密斯接管了Windows安全测试团队。作为他的准备工作的一部分，他与团队中所有的85人进行了单独面谈。 　　当我进行面谈的时候，我开始意识到这个团队里蕴含了大量的人才。超过1/3的人拥有硕士以上学历，这并不常见。并且从年度员工调查中，我得知员工并没有觉得自己得到了重用。我们的工作是不寻常的，紧张而且辛苦，但也是时忙时闲的，这意味着有时存在着多余的脑力甚至是体力。当然，如果你拥有卡内基·梅隆大学的博士学位却每天忙于手工测试一些软件代码，从逻辑上讲你会觉得没得到重用。因此，这让我开始思考我们能为这些人提供什么，才能使他们的聪明才智得到更有效的发挥？ 　　这个团队中充满了带有Y一代标签的人。正如团队中的一名成员所说：虽然很多人说微软公司是一家老公司，但仍然有很多年轻人得到聘用，并且这些年轻人都愿意到那儿去工作。他们不仅敏锐而且乐于承担除了本职工作外更多的责任，通常情况下，这样做你才能得到更多的关注。测试团队的成员们生活在网络中，热爱竞争，狂热于任何形式的科技产物，而且，可能让人意外的是，他们还热爱阅读，尤其是诸如马尔科姆·格拉德维尔的《闪现》或者詹姆斯·索罗维基的《群众的智慧》。 　　Y一代通过不同的方式学习并且热爱社交网络工具，这给传统管理所带来的挑战是显而易见的。史密斯需要了解他的新团队并弄懂让他们开始高效工作的方法，我们在想我们是否能把他们的那些额外的精力带到微软的办公室里，并且通过共享公司的人力和资源去鼓励他们进行创新。我们想创造一种环境，使团队能够更加自由地去思考‘如何做’，而不是局限于‘做什么’。 　　这种挑战就是如何将Y理论应用于Y一代。Y理论认为，人们本质上倾向于从事好的工作，如果能创造合适的条件，员工能无偿地进行更多的工作。史密斯的行为很好地验证了Y理论，在微软工作了20多年给予了他很好的直觉，使他能发掘出员工最好的才能，并且他吸引了一大批忠实的跟随者。 　　起点 　　2007年初，罗伯特·马森，团队的一名开发者，发现了一篇由不列颠哥伦比亚大学的约翰·海里威尔和黄海芳共同撰写的关于信任、薪酬和工作满意度之间关系的论文。两位学者认为，信任是管理中最值得思考的部分。他们通过计算得出的结论是，假如你拥有了一位新上司，而且你对他管理的信任度有所上升(比如上升了1/10)，那么你的薪水可能将相应上升36％。 　　于是，团队开始思考信任在微软的环境中的作用。 　　增进信任 　　第一步是通过头脑风暴来确认日常生活中对信任造成影响的行为。在这一进展后，团队创造出一些游戏和实验，通过投票来列出这些行为的先后顺序，从而探索怎样做能够增进信任。在/trust上，读者能看到微软团队用于开发信任模型的游戏之一。用户被问道：哪一个信任元素对你来说更为重要？然后给出一系列的二元选项，如不绕开真正的主题和不逃避现实。用户可以根据自己的意愿选择任何一对选项，然后可以查看所有参加投票的整体结果。 　　投票的结果是有序的信任元素的排列清单。这种方式的问题在于，它是依托于一定环境的—这个有序的清单可能对我适用，但可能对你并不适用，或者，它可能在星期二对我适用而不是星期五。因此，做出一本可供人参考的手册还需要更多的研究。于是，团队成员们开始把每一条信任行为写成一句话。然后，这个信息被开放成为一个维基(Wiki)接受网络社区。大概有40％的Windows安全测试团队成员参与到这项进程中。 　　包罗万象的Pizza 　　为保持对话的开放，团队在2007年秋天开始了每周一次的免费Pizza会议。史密斯解释说：这些会议以信任作为开端，并将计划融入其中。会议的主题可以从表达自己的想法到进行一场脑力风暴，然而事实上，真正的目的是让这个计划持续下去，并为团队成员搭建一个联系平台。这种结构是非常扁平化的，每个人的想法都得到平等的对待，并且每个人的意见都是有效的。我们努力确保会议里杜绝任何等级观念，这为大家提供了一个分享想法和分享他们所从事项目的一个论坛空间。 　　42号项目 　　学习、信任和尊重的精神已经在Windows安全测试团中活跃起来