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多工序操作分析 概念认知：1.人的能力研究 节拍 循环时间 人的理论负荷时间 理论人工 人的实际作业时间 实际人工 2.设备的能力研究 加工能力数 可动率 节拍 = 额定作业时间 可销售量 —————— 循环时间 = 一名作业人员完成一组标准作业所需时间的合计 计算得出 测定得出 概念认知： 节拍 循环时间 概念认知：人的理论负荷时间 理论人工 人的实际作业时间 实际人工 理论人工 人的理论负荷时间 = 循环时间 × 可销售量 = 循环时间 × 可销售量 ——————————— 额定作业时间 人的实际作业时间 = 额定作业时间 + 加班时间 实际人工 = 额定作业时间 加班时间 ——————————— 额定作业时间 + 不考虑作业转换时间 概念认知：加工能力数 可动率 加工能力数 = 额定作业时间 ——————————— 平均一个产品的完成时间 不考虑作业转换时间 生产线的最高加工能力数取决于瓶颈工序设备加工能力数 可动率 = 实际作业时间 — 不可运转时间 —————————————— 实际作业时间 × 100% 可动率不仅仅指设备可动率，也可指人员可动率 1. 生产部门能否完成任务应考虑哪些因素？ 2. 如何安排生产？ 消减作业人员人数 仔细分析一个人所做的工作，通常是用20%的时间就完成了他所有工作的80%，因为他不想被人认为是无所事事，所以就利用80%的时间去完成剩余20%的工作，或者自己创造出一些“工作”来做。 消减作业人员人数 步骤一：制定作业标准，并将标准作业习惯化 步骤二：严格测定每位员工的循环时间 步骤三：作业重组（作业再分配） 步骤四：实施小范围改善 步骤一：制定作业标准，并将标准作业习惯化 标准作业文件 手顺书 要领书 指导书 QC工程表 车间操作工 车间班组长 车间技术员 工艺部门 责任部门 铣床 车床 车床 车床 车床 研磨机 研磨机 按工序布局 缺点：1.设备加工时间不一致， 出现等待； 2.过程在制品存量大； 3.搬运现象严重。 铣床 车床 研磨机 铣床 车床 研磨机 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 车床 车床 车床 车床 研磨机 研磨机 缺点：1.设备加工时间不一致， 出现等待； 2.过程在制品存量大； 3.搬运现象严重。 研磨机 铣床 车床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 按工序布局 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 铣床 车床 车床 车床 车床 车床 车床 研磨机 研磨机 研磨机 U型设备布局 优点：1.追加作业人员、抽减作业人员成为可能； 2.投入产出一致，生产线内在制品数量保持一定； 3.容易发现作业人员之间负荷不均衡情况； 4.实现拉式生产下的一个流。 全员参与的改善活动 缩短作业转换时间 工厂设备布局 多能工 标准作业 小批量生产 一个流 标准作业修订 少人化 省人化 缩短生产过程时间 生产均衡化 生产准时化 排除浪费降低成本 低增长经济下的利润增加 自働化 创意功夫提案 全公司QC 品质保证 创造价值 方法研究 提高 管理水平 技术水平 只有通过缩短作业转换时间，才能缩小批量规模。 ——大野耐一 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机作业转换时间缩短到了三分钟。 单一作业转换： 所有作业转换时间，以分钟计仅为一位数。 作业转换时间： 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 思路：（四个重要概念） 概念一：内部作业转换、外部作业转换； 概念二：内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换； 概念三：排除一切调节过程； 概念四：完全取消作业转换操作； 方法： （四个关键步骤） 步骤一：划分外部转换和内部转换； 步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间； 步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间； 步骤四：向作业转换时