[管理学]004员工管理问题研讨.pptVIP

员工管理问题研讨 人力资源部 研讨目标 了解员工对管理人员的看法； 关注员工队伍的变化； 了解作为管理者应有的转变：角色、心理、技能； 改善与员工的沟通和管理方法，提升管理绩效。 一、员工对管理人员的反馈 主管处理问题不是以理服人，而是以权压人，态度不好； 上司就是BOSS，不管对与错都得听他的，必须绝对服从； 我只要结果，其他的你不必讲太多； 有的领导采取“一手遮天”的管理方式，根本容纳不了下属的意见，给人一种很畏惧的感觉； 员工对管理人员的反馈 管理方式粗暴，毫无人性，对员工缺乏人文关怀，没有半点尊重； 有的新主管上任，态度很可怕，凶巴巴的； 主管只记问题，不找根源，责任推给员工； 对工作不负责任、赖皮的人，领导不想碰触，相反老是鞭打快牛。 员工对管理人员的反馈 只有罚款、扣分、处分，很少表扬、奖励，罚款有随意性； 自己工作不顺利拿员工做出气对象：“我劝你还是明天辞工回家吧；你干就干，不干就散。” 主管不会找下属谈话，只有出问题后才找下属。 员工的感受 当下属的性格要好！ 员工的建议 多沟通，多宣导，少罚款； 罚款应有个标准，减少随意性； 员工不认同强迫性管理； 听取员工的心声，解答员工的疑难问题。 高绩效团队形成的必然过程！ 二、员工队伍变化带来的管理挑战 年龄、来源、受教育程度、工作年限、作为社会人的角色； 需求的增长：由关注食堂、住宿，扩展到被尊重、参与感、成就感满足等多层次； 工作价值观：由注重报酬扩展到关注工作与生活的平衡、财与才的多方面收获。 三、成为管理者应有的转变 角色意识的转变 个人心理的转变 所需技能的转变 角色意识的改变 从一个执行性角色过渡到管理性角色：职责、位置、从事工作的方式的变化； 花费时间的方式的变化：花费在会议、计划、阅读报告等方面的时间越来越多，而纯粹的技术性的工作越来越少。 个人心理的改变 对工作过程和结果的控制：从倾向于自己独立负责的直接控制，转变到对某件事负责，需经由他人的努力而达成的间接控制。 自我评价依据的改变：必须是以所管理的人员的绩效而不是自己的绩效作为评价依据，必须从向其汇报的人的绩效中获得满足。 对受到爱戴的需求的控制：克制避免冲突的愿望，学会以合适的方式传达并要求下属去做为达到目标所必须做的事。 所需技能的改变 从重点放在技术能力方面转变为相对更为重视处理人与人之间的关系与掌握管理技能 基本管理技能：时间管理，委派技巧，有效人际关系管理，业务操作中的领导 业务操作管理技能：招聘与选拔，培训，日常业务管理，绩效评估，会议管理，项目管理 组织管理技能：计划，组织，控制，管理开发 组织开发技能：战略规划，组织规划，战略领导，文化管理 管理转变技能 沃伦 贝尼斯教授：领导者的特质 对目的有很明确的认识，要有看法； 清楚地表达看法的能力：引起他人的兴趣； 给人以信任感：交流中坦诚待人； 对参与、行动有超乎一般的偏好； 培育和发展“反馈信息”的来源并听取忠告。 管理中的双50%现象 管理者50%的时间应该花费在沟通之中。 管理中的问题往往50%来自于沟通。 沟通的重点：建立良好的员工关系 管理者的价值在于达成组织目标； 管理者的绩效主要依赖于下属对工作的尽责程度及工作质量； 下属的绩效下降，管理者在组织中的地位也随之下降。 良好关系来自于－－ 建立信任的破坏因素 职位等级本身（权力）的障碍：管理与被管理的不平衡关系在上司与下属间已布下潜在的冲突。 建立信任的破坏因素 上司 本能地认为权力依赖于员工的顺从，过度追求从下属的遵从中获得满足； 缺乏顺畅沟通产生的猜忌； 不能提供给下属工作支持； 诚实和公平、公正欠缺； 建立信任的破坏因素 言行缺乏一致性； 高估下属沟通、反馈时的诚实性； 认为自己一味地受到他人（往往来自于上司）不合理或不公平的行为，而以同样的方式对待他人（往往是下属）。 建立信任的破坏因素 下属 对权力的畏惧； 间接、谨慎地表达自己的感受、意见； 猜忌； 迎合； 压抑自己 建立信任的破坏因素 管理者往往不清楚自己在与下属处理关系中是如何滥用权力的； 告诉下属期望坦诚并毫无拘束地向自己提出批评，与此同时却通过微妙的暗示或公开否决坦诚的反馈意见； 给下属提出迷惑不解的要求或“永不能获胜”的条件，致使下属失去积极性或收回承诺。 建立信任的破坏因素 意识不到对下属追求过分的遵从需求，常常会产生很深的怨恨，当这种愤怒的压抑突然爆发时，沉默寡言变为勃然大怒，上司只会纳闷：为什么不早一点向我提出此问题？ 若上司的权力饥渴使下属感到很自卑，下属对组织只能做出糟糕的贡献：敷衍工作，甚至破坏组织目标。 关注沟通中的细节 时刻注意下属的微妙暗示； 创造坦诚的沟通氛围； 坦率地承认自己的不足。 汇源两大沟通工具：反馈与辅