[管理学]人力资源管理7.pptVIP

第七章 人力资源管理 管理-组织功能-的必要部份: 选择、训练及劳动力评估 作为策略上的一个重要工具: HRM帮助建立组织可持续的竞争优势。研究显示，以人力资源为导向的组织，才是企业竞争优势的来源。 增加公司价值:优质人力提升组织绩效，研究显示，企业大幅改善人力资源管理，可提升市场价值。 高绩效工法(high performance work practices)导致个人与组织的高绩效. 第一节 人力资源规划 一、人力资源规划的含义 是指为了实现组织的既定目标，预测组织未来的任务和环境对人才的要求，以及为完成和满足这些要求而提供人力资源的过程。 二、人力资源规划的任务 （1）系统评价组织中人力资源的需要量； （2）为组织部门特色合适的人选； （3）促进组织结构功能的有效发挥； （4）充分开发组织人力资源。 三、人力资源规划中人员配备的原则 （1）因事择人原则； （2）因材器用原则； （3）用人之长处原则； （4）任人唯贤原则； （5）人事动态平衡的原则。 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 （1）组织规模、机构和岗位； （2）业务的复杂程序； （3）组织发展的需要。 二、管理人员的来源 （1）内部提升——是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 优点： 1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织的成员的积极性。 2）有利于吸引外部人才。 3）组织对管理者比较了解，有利于保证聘工作的正确性。 4）内部提升者对组织情况较为熟悉，有利于使其迅速展开工作。 5）手续简单，费用低。 缺点： 1）引起同事的不满。 2）可能造成“近亲繁殖”的现象，形成思维定势，不利于创新。 3）容易形成错综复杂的关系网。 （2）外部招聘——根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点： 1）被聘干部具有“外来优势”。 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 3）能够为组织输送新血液。 4）来源广泛，选择空间大。 缺点： 1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏基础。 2）组织对应聘者的情况不能深入了解，因而难以准确地判断其管理才能。 3）容易造成对内部员工的打击。 4）费用高。 内部人力市场与外部人力市场比较 招募的方式 内部招募 公告系统 公司内部刊物 员工或管理者推荐 技能人库搜寻 外部求才 廣告 專業性雜誌 外部公告欄 員工推薦 訓練機構求才 人力仲介公司或職業介所 聯合同業舉辦人才招募 人力資源網站 三、管理人员选聘的程序 步骤： （1）制定并落实管理人员选聘计划； （2）初选； （3）对应聘者进行测试与筛选 （4）聘任与使用 （5）评价与反馈招聘效果 人事甄選的程序 測驗的類型 性向測驗 測量一個人的未來能力或潛在的學習能力。 心理運動協調測驗 測量一個人的力氣、機敏及協調性。 工作知識及熟練度測驗 運用工作樣本，測量應徵者如何有效地執行以後要做的工作。 興趣測驗 比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣。 心理測驗 衡量個人的人格特質。 測謊 判斷受測者的反應是真實或虛偽。 測驗的信度與效度 效度 指測驗可以預測某一特定效標(criterion)之程度。 信度 指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的結果是否具一致性。 再測法(test-retest) 複本法(parallel forms) 折半法(split halves) 書面測驗 测验类型 测验的合理要求 面谈 注意问题的合法性:如种族、性别、年龄等。 情境面谈: 要求应徵者在模拟情境中作角色扮演，观察其潜能。為也可能因面试人员个人的主观、感情、好恶等因素影响成绩。 情景模拟测验 测验一个应徵者的能力来完成现行的工作，使用被要求的技巧，还有示范工作特别的知识 哪种方法最佳？ 实际工作预览:避免错误资讯產生过分期待，即让应徵者了解公司工作正面及负面的资讯的过程 如工作时很少有机会和其他同事交谈 、升迁机会少。 调整成功应徵者对实际工作的预期心理，减少跳槽 研究显示，应徵者接受到符合实际的工作预览，较能务实期待工作，也较不会因不服期待而突然离职。 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的作用 管理人员考评——就是管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效进行考核和评价。 主要作用： （1）为人事调整提供依据 （2）为管理人员的培训提供依据 （3）激励管理者不断提高和完善 （4）为合理确定管理者的报酬提供依据 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目（Performance/Outcome）。……一个员工的业绩考核不是一个人说了算，