[经管营销]全程利润PPT一体化经理培训.ppt

指引决策 评估业绩 全程利润学习要点 全程利润 全程利润概念及算式； 主营业务收入、主营业务成本、资产减值、直接费用、间接费用等概念及确认原则； 影响全程利润关键要素； 全程利润计算流程。 推进举措 市场选择； 项目商务：毛利、全生命周期盈利结构、商务收官谈判； 项目风险：汇兑损失、工程界面、方案配置； 物流交付：合同传递、物流成本、工程成本、工程进度； 项目费用：人员效率、车辆费用、住宿费用。 第一部分 全程利润 第二部分 全程利润推进举措 你知道工作的方向么？ 如何正确引导经营行为实现公司目标？ 如何评价经营单位盈利能力？ 全程利润，靠近，再靠近 全程利润的考核思路——两个维度考核 全程利润计算流程示意图 全程利润算式 全程利润算式 关于收入的几个问号 什么是收入 订货 收入确认关键点依合同类型而不同！ 为什么这么麻烦？ 完工百分比法的小故事 小黄是个工程项目经理，负责总合同金额1亿元的某TK建造项目，到年底了，工程完成了80%。经理问起今年利润如何，他想，收到5000万的预收款，发生了6500万的支出，所以亏损了1500万元。经理一气之下，给他撤换了。接任的经理在第二年又发生了2000万支出，把剩余的工程完成了，赚了1500万，经理一高兴给了50万的奖励。 小黄不解，找到朋友会计师小李，哭诉道：“我做了80%只花了6500万，他做了20%就花了2000万，我做得比他好，为什么他得到了奖励，我却被撤换了。” 小李解释道：“工程项目的利润不能按现金的收入和支出相减进行计算，你第一年应该按80%，也就是8000万确认收入，那么你的利润就是1500万了。当然，为了防止合同金额不能全部收到，收入只能按90%确认，所以可以确认的收入是7200万。” 如何提升收入——案例1 [案例]合同C于12月27日发货完成，按照国际贸易术语约定设备风险转移点为28日+3天=31日，由于采用空运，29日即到达目的地，但根据最新完工进度报告显示此合同在1月6日完成清关，因此合同C在12月不能确认收入。 如何提升收入——案例2 [案例]某TK项目，项目经理编制工程成本预算2000万，工程将近完工，收入却没有计入，经查此项目实际工程成本为0，财务默认工程未开工。经查，此项目相关人员在报销外包费、差旅费、运费等项目费用时没有选择对应的文本合同号，实际发生的费用无法归集到项目，导致完工进度被低估，收入少计。 如何提升收入——案例3 [案例]国际建造合同A于12月启动开工，公司向外包商支付了一半工程外包费，按此成本比例计算的完工百分比约70％，而实际工程刚刚开工，处于土建阶段，设备仍在仓库（部分滞留在海关），审计师经过实地考察认为此项目进度过低，不满足收入确认条件，按成本百分比确认的收入须全部冲回。 全程利润算式 成本的内涵 合同的成本=硬件成本+变动支出+其他成本 决策的重要依据——毛利B 利润=销售收入-变动成本-固定成本（损益方程式） =边际贡献-固定成本 业务单位总利润=毛利B-固定成本 毛利B与决策 当毛利B大于0，但无法弥补固定费用分摊时，这单合同有利润贡献么？ 热身题——销售处经理许海的难题 某客户表示想订购一批手机，且表示如果可行的话，希望可以建立较长期的合作。 许海先是一高兴，但再一谈商务,对方提出的价格太低了，仅仅稍微高于公司的生产成本。 销售处研究了半天，踌躇不决。虽然这是一笔“大买卖”，对销售处今后的发展也十分有利，不接受似乎太可惜，但按对方的价格测算一下，又无利可图，而且，按照目前的生产能力，还可能影响一部分现有市场的供应。 到底是否应该接受这份订单，许海终究下不了决心。 参考答案 是否接受这份订单，先要有两个前提： 首先，要判断这份特殊的订单，是否会对销售处正常渠道的销售产生影响，如果接受过于低的销售价格，会引起正常渠道的售价也不得不降低的话，则必须全面综合衡量接受这份订单的利弊了。 其次，要确定目前企业生产能力是否能在不影响已有产品供应的条件下，完成这份订单所需数量的产品生产，也就是企业是否有增产的潜力。如果，仅能部分满足这份订单的需求，那么是减少这份订单的供应量，还是减少现有的正常客户供应量？经济可行性又如何？ 计算边际贡献 全程利润算式 直接费用 疑问： 直接费用能给我们提供什么信息？ 直接费用——其他支持费用 直接费用——资产减值准备 存货的减值准备 应收帐款的减值准备 应收工程合约款的减值准备 高风险帐款的减值准备 为什么要提减值准备 应收帐款和应收工程合约款 全程利润算式 间接费用 间接费用分配规则-营销 全程利润算式 其它事项 其它业务利润 软件退税、科技拨款、产品类子公司营业外收入 公司投资 设