[自我管理与提升]绩效管理与员工激励.ppt

《绩效管理与员工激励》 主讲老师：娄萌 课程大纲 一、人力资源战略与绩效管理 二、绩效管理与绩效考核 三、如何选择绩效考核工具 四、如何将绩效管理“进行到底” 五、激励型薪酬体系设计 六、员工培训开发体系 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点2：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 素质的构成要素 素质冰山模型 通常情况下人们对绩效的理解 绩效产出论： 绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论： 应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论： 绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 绩效的概念 绩效的定义 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 常见绩效表示法 一个标准的绩效管理流程图 绩效目标管理 目标管理中的目标有独特意义 基于KPI指标的绩效考核系统 企业建立分层分类的关键绩效评价体系 高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 绩效考核的小流程 各种考核方式优缺点的比较 各种考核方式优缺点的比较 人力经理与非人力经理分工 绩效沟通：将绩效管理进行到底 绩效考核结果运用 发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀 薪资体系设计要素 企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 基于职位族的职能等级工资制度设计 设 计 程 序 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 工资等级制度的制定——工资等级表的制定 工资等