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醫療體系藍海策略 行政院衛生署 蔡素玲參事 《藍海策略》這本書是目前的暢銷書之一，也是企業界奉為改善策略方針的圭臬。它到底有什麼特 別之處？對我們醫療體系方面又有什麼幫助？ 隨著時代的變遷、科技的發達、大環境的轉變，也使得我們健康照護體系面臨了考驗，在諸多的問 題中，比較重要的問題有：1.人口老化及新興疾病的衝擊、2.醫療單位轉診制度難以落實、3.注重治療而 忽略預防、4.社區醫療萎縮，醫療服務過度專科化、5.民眾缺乏專責家庭醫師。而我們要如何擬出我們 的藍海策略，找到我們的藍海呢？ 藍海策略主要是在告訴我們，成功的企業是能在競爭的市場中繼續擴展現有產業的邊界，創造出尚 未開發的市場空間。而不是一味的削價競爭、只顧著打敗對手而已。那要如何才能擴張現有的產業邊界？ 它提醒我們要有「價值創新」與「超越現有需求」的思維，並運用策略草圖，分析各項競爭因素的相對 價值。 在「價值創新」的思維中，「價值」與「創新」的分量同等重要。因為，沒有創新的「價值」，容易 專注於漸進式的創造價值，卻無法在市場脫穎而出；沒有價值的「創新」，通常是由科技推動，則會流 於市場先驅或未來，超出顧客能夠接受和願意購買的程度。又，價值創新的目的，不在汲汲於打敗競爭 對手，而在致力於為顧客和公司創造價值躍進，開啟無人與之競爭的市場空間，使競爭變得無關緊要。 在「超越現有需求」的思維方面，則是告訴我們，不論是什麼產業，都有三層的非顧客，第一是「即 將成為」非顧客、第二是「態度抗拒」的非顧客、第三是「未經開發」的非顧客。因此，我們除了要想 到現有顧客的需求外，還要更進一步去探索非顧客群的需求，即奠基於顧客價值的強大共通性，開發出 前所未有的廣大新顧客群。 藍海策略中有關於「價值創新」很重要的一個觀念就是：「高價值」不等於「高成本」，這個觀念與 美國哈佛大學克里斯汀生教授所主張的「破壞性創新」不謀而合。「破壞性創新」重點在於以低階產品 破壞市場─以低成本的營運模式，提供客戶更便宜但也已經夠好的產品；或以開發新市場吸引過去不消 費的客戶開始消費。最近，我為了陪孩子上補習班或考試，等待的時間，總喜歡找一家咖啡店，點一份 套餐或一杯咖啡，一坐就是三個小時。利用這三個小時的閱讀或做辦公室未完成的作業，並將自己的思 緒重新整理，這比週末待在家裡，早上時間用來補充睡眠的收穫來得多。這段時間我也作很多的觀察， 我漸漸發現這麼多所謂的便利咖啡店到處林立，不是沒有道理的，喝咖啡在幾年前仍是某一部份特定族 群的高級享受，曾幾何時已變成全家享用早餐、親子互動、朋友聊天、休閒閱讀、生意人談生意的經常 性場所。而重要的是，它很「方便」且「不貴」、「空間舒適清潔」、「服務品質」不錯，這些關鍵成功因 素，已為便利咖啡店「創新了價值」，進而吸引很多過去甚少或不曾走進咖啡店的客戶。這或許就是以 「超越現有需求」的眼光「創新價值」，進而開發新客戶創造新市場的最佳實例。 然而，這些的藍海策略，要如何運用到我們的醫療體系呢？ 首先，我們一起來想想，醫療體系的存在價值是什麼？生、老、病、死，是人生必經的過程，所以， 人不可能不生病。因此，醫療體系的存在，主要是讓人們能接受到適切的治療，免受疾病所苦。在過去， 醫療著重在疾病治療上；如今人口已快速老化中，疾病型態也隨之慢性化。依據內政部人口統計，在民 歲以上人口比例即可能在民國108年(2019年)到達15%，人口老化的速度與日本相當，面對高齡社會的 來臨，我們的醫療體系是否已準備好因應之道？縱然我們皆知預防比治療更重要，但國人仍然習慣於生 病了再就醫，因此使得我們醫療體系仍注重治療而忽略預防；而醫療分科的結果，讓我們的醫療服務變 成「看病」不看「人」。當一個老人有多重健康問題時，要周旋在不同的科別或不同的醫療院所中疲於 奔命。 我們也明知大部份的醫療需求，可以由社區醫療處理，然而多年來在醫界的相互競爭下，大醫院林 立，大多數的醫師選擇留在大醫院裡，且醫學系的學生，一畢業幾乎就馬上進入專科醫師的訓練，使得 社區醫療萎縮，醫療服務過度專科化。另一方面，隨著民眾知識的抬頭與資訊的普及，許多人認為醫療 的資訊必須公開化，讓民眾自己選擇適合自己的醫療。然而，生病亦是一種複雜的過程，一般人通常是 無法知道自己需要什麼醫療，要期待民眾能判別生病時看哪一科、哪一位醫師、做什麼檢查，其實是非 常不容易的。因此，需要有家庭醫師的協助。 如今，我們身處醫療體系基礎的基層醫療能做什麼樣的價值