管理机制对企业竞争力的影响.docVIP

企业家打造管理机制对企业竞争力的影响 ——读《施振荣的进退》有感 案例简介及背景分析 创业型领导者的管理基因重要性 优秀的管理机制是打造核心竞争力的重要保障 案例的启示 一、《施振荣的进退》案例简介及背景 28年前，施振荣进入商界创业，怀抱“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的志向，为华人自创品牌跻身国际努力闯一条新路，尽管不乏失败蹉跎；28年后的2004年12月31日，60岁的施振荣从他一手缔造的宏基集团正式退休。这家1976年仅以35000美元为资本、11名成员的台湾小公司，2004年已经成长为营业收入高达222亿美元的IT巨子。大宏基集团旗下宏基(Acer)、明基(BenQ)、纬创(Wistron)三分天下、人才济济，宏基于2003年更超越NEC和东芝，跻身全球第五大PC品牌，这一佳绩足以令所有CEO骄傲地功成身退。 在这些耀人的光环背后，我们希望认真探寻宏基的成长历程，寻找其企业发展的逻辑脉络，对于指导我们的企业管理创新实践具有巨大的现实意义。 二、宏基发展背后的成功经验 （一）创业型领导者的理念决定了企业的“内在基因” 一个企业从诞生之日起，其创业者的风格和理念在很大程度上决定这家企业的“内在基因”和企业未来发展的高度。 作为一名工程师出身的职业经理人，施振荣———“害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”这些特质使得他在企业倒闭的时刻不好意思再去应聘，似乎是顺利成章。但这似乎又和成功企业家风马牛不相及。但施振荣同时具备了其他两项优秀品质却把他推向了这个打造优秀企业的发展之路。那就是“培育成就他人”和“担当社会责任”的理念。 缔造“民主决策、分享共担”的治理结构 肩负巨大的使命感使得施振荣在投身创业之初，“就与包括他太太在内的四 位创业同伴约法三章：一、万一公司没钱，少数人留守，大家出去工作赚钱来维持公司运作；二、如果施的能力不足可以另找人才经营公司；三、虽然自己拥有50%股权，但决策需股东80%同意方能通过。 这个“约法三章”看似简单、松散，却奠定了公司治理结构的基础：第一条代表创业者共担责任；第二条将领导者责任和能力挂钩，保证企业经营效率；第三条超越股权比例的泛民主决策机制为前两条实施提供了的保障和动力。如果深究其中根源，我想这与施振荣创业之初的社会责任感有关， “....我不入地狱，谁入地狱呢？如果这么多的工程师都不把技术和市场相结合，这些工程师做什么？”正是因为他肩负崇高的社会责任感，创业不单纯为了解决个人生计。因此，在企业内部的治理和决策机制上，他并不寻求大股东的特权，而是将“民主决策、分享共担、能力优先”作为“内在基因”深深刻在企业的治理结构上了。 2、力行“注重培养”的企业文化 “归根结底，施振荣还是愿意当老师。无论对待员工还是同行，施振荣犹如老师对待学生一般，倾力传授、不留一手。”这和施振荣的个人性格有关。立志当教授的他从心理学角度分析，具有强烈的“培养他人、成就他人”的动机。具备这种动机的企业家往往把“培养、成就他人”作为评价自身价值的重大参考指标。以至于对于独立门户的子弟兵，施振荣也能继续扶持，而不是封杀打压，这种气度和格局和大陆一些知名企业的做法大相径庭，令人钦佩。 （二） “内在基因”促进了管理风格的形成 在“民主、共担”的治理结构和“注重培养”的企业文化的基础上，宏基逐步形成了一套鲜明的管理风格：“民主决策”和“分权授权管理”，这两种风格深深地影响了宏基的管理机制。 1、在“民主、共担”的治理结构下，“民主决策”机制降低企业的战略风险。施振荣在实践过程中，对民主决策信念的坚持是一般创业者很难做到的。“施振荣准备推动“快餐店模式”，让宏基在台湾只生产主机板，运到市场当地组装电脑，却遭到多数伙伴反对。虽然为此十分忧虑，施振荣仍然耐心沟通，来达成共识。施振荣觉得，不能为贪图短期的效率和方便，牺牲保障公司基业长青的制度基础，依靠一个人的英明决策固然能让企业赢得一时，也能因为一个人的失误而大伤元气。” 施振荣非常重视主动约束自己作为大股东的影响力，重视决策前的沟通，虽然看起来浪费了效率，但是这种由各级执行者、专家高度参与的决策模极大提高了决策质量和被接受的程度，减少了执行的阻力和失误率。 一个大企业战略决策过程中，必然面临风险和收益权衡，而失败往往在所难免。所以大企业竞争中究竟鹿死谁手，往往不是看谁当前的战略更有效，而是看谁的战略失误更少。宏基“不惜牺牲决策效率，使宏基错过一些大的市场先机，或者使一些本应迅速关闭或转型的业务继续耗费资源。”这反映出宏基内部决策理性程度高，相较于“传统决策注重最大利益和效率”的特点，他们更注重“行为决策的有限和理性，注意听取各种非正式组织的意见”。 民主决策模式极大地提高了宏基战略决策的成功率。 2、“注重培养”为合理分权、充分授权的