资信管理和应收账款回收详解.ppt

解决客户拖延付款借口的对策表 你的付款申请我已经提交了，还没有审批下来 分析： 公司越小越是用这个借口 对策： 搞清楚客户结款程序，那些人经手，谁审批，谁核准 通过客户员工询问，了解究竟卡在哪个环节，是借口还是事实 如果是借口就要当面揭穿，以免每次来都面临相同借口 * 解决客户拖延付款借口的对策表 没办法，我们都是90天后付款 分析： 该借口多发生于信誉度较高，但有自己付款周期的大客户 对策： 尽可能与关键人物搞好关系，在对方的付款计划中挤上“头班车” 充分了解对方付款需要提供的文件，提前做好准备 * 账龄结构分析 ABC公司账龄结构分析报告 销售区域：华东 截止日期 占领天数 应收账款余额 占全部余额百分比 备注 信用期内 1,440,000 72% 逾期1-30天 400,000 20% 逾期31-60天 120,000 6% 逾期61-90天 20,000 1% 逾期91-120天 0 0 逾期121-180天 10,000 0.5% 逾期181-360天 0 0 逾期361-720天 10,000 0.5% 逾期721天以上 0 0 合计 2,000,000 100% 账龄结构分析结论: 目前流动资产: 应收账款占流动资产百分比: 年度赊销额: 应收账款占年度赊销额百分比: 应收账款逾期比率: 应收账款总体状况分析结论: * 账龄预警和催帐策略 设置账龄预警 每月底对账龄记录打印分客户的详细清单,对逾期一定天数的客户进行自动预警,传递给负责该客户的业务人员和上级主管 根据账龄分析制定催讨策略 客户类型 特点 催帐策略 A类客户 账龄长，金额小 采用信函、电话、传真等方式催收，一般催帐程序 B类客户 账龄短，金额小 电话沟通提醒，业务员催收，不进入催帐程序 C类客户 账龄短，金额大 上门催收，如问题严重，立即进入重点催收程序；相反，如客户确有原因，适当延期，进行严密监控 D类客户 账龄长，金额大 进入重点催收程序，专人负责，催帐手段不断升级 * 账龄分级管理 账龄 分级管理 负责部门 主要策略含义 信用期内早期 未到期应收账款 业务部门 沟通提示 信用期内晚期 预警期应收账款 业务部门 提醒 信用期到 到期应收账款 业务部门 通知 逾期1-60天 早期逾期应收账款 业务部门 礼节性催收吧 逾期61-90天 最后通牒期应收账款 信用部门 加紧催收 逾期91-180天 专门追帐期应收账款 信用部门 严厉催收 逾期181-360天 诉讼期应收账款 法律部门 极端催收 逾期360天以上 坏账准备 信用、财务部门 放弃催收 * DSO法 DSO—Days Sales Outstanding的缩写，应收账款变现天数，也称收账期，反映应收账款相当于多少天的销售额，即把赊销转化为现金所需的时间 DSO不受销售额大小的影响，主要受信用期限和收帐效率的影响，信用期限越长，收账效率越低，DSO越大，反之越小；这项指标主要用于检验收账和信用管理工作，督促员工提高收账效率 * DSO的计算方法1 倒推法： 用当前账面的应收账款余额减去以往各月的赊销额，逐月计算回去，直到应收账款余额被抵完为止 6月底应收账款总额 3,500,000 各月份 赊销额 抵消后余额 相当的天数 6月 1,400,000 2,100,000 30 5月 1,600,000 500,000 31 4月 1,500,000 0 10 DSO天数 71 * DSO的计算方法2/3 逐月计算法： 按最近半年个月的应收账款发生额和当月的赊销额情况,以当月应收账款发生的余额相当于当月的日赊销额的天数为基础,累积个各月天数得到DSO 平均法:此法没有考虑季节性因素,准确性和敏感性较差 DSO天数=应收账款余额/季度信用销售额*91 或DSO天数=应收账款余额/年度信用销售额*36 8月 7月 6月 5月 4月 3月以前 总计 总赊销额 860 930 760 800 680 670 日赊销额 28 31 25 26 23 22 应收账款额 850 700 200 120 50 20 在外天数 31 22.6 8 4.6 2.2 0.9 69.3 DSO为70天 * 应用DSO注意事项 DSO是信用管理常用指标,应引起信用部门和高层的足够重视 DSO反映当前收款的速度,用于检验收款工作,便于及时发现重大客户拖欠及企业内部信用管理和收账问题 使用DSO的简单方法就是与企业标准信用期限比较,理想状态就是DSO天等于标准信用期限,说明应收账款全部能够正常回收或部分货款提前回收 DSO的逐月比较可以说明企业信用管理变化的情况,便于贴近市场变化,及时调整信用政策 通常信用管理部门每月依据当月的DSO数据,完成DSO状况分析报告,提交