中小商业银行人才激励的对策思考.doc

中小商业银行人才激励的对策思考 中小商业银行由于自身经营规模和品牌效应所限，在人才争夺中与各大银行相比存在天然的劣势，通过“高薪”揽才又需要实实在在的经营业绩作为支撑。避免人才流失的关键在于激励，从人的深层次需求出发，采取广义的激励视角，中小商业银行可以在薪酬激励以外的广泛领域探寻人才激励的解决之道。 以员工为导向，全面构建体现人本关怀的激励平台 从广义的角度解读激励。 所谓激励，其根本在于满足激励对象的心理期望和需求，而人的需求是多层次并且错综复杂的，赫兹伯格的双因素理论认为激励因素（尊敬需要、自我实现需要）和保健因素（生理需要、安全需要、社会需要）两种需要的满足对激励效果起着不同的影响。管理实践中针对保健因素制定的激励措施称为外在激励，其中以薪酬手段作为最典型的代表；针对激励因素制定的激励措施称为内在激励，包括合理的工作安排、适度的精神奖赏以及提供个人成长机会等。 外在激励广泛应用于管理实践。 西方管理科学的引入使我们更加关注于业绩考核和绩效管理，其结果是外在激励在实践中无论从管理理念、制度设计还是操作方法等方面都取得长足的进步。以银行激励的实践为例，在整体经营目标考核的推动下，银行同业从未中断对内部业绩考核和绩效管理的改进和革新，银行业在薪酬激励的体系建设方面基本实现了：（1）结构薪酬、等级管理：包含薪酬、福利、保险等在内的多层次、结构性薪酬体系为薪酬激励提供了综合化的平台，包含岗位等级、行员等级、职务等级在内，实行逐级晋升的等级序设计，提供持续激励的通道。（2）量化考核、绩效挂钩：以业绩贡献为核心依据的岗位考核，借助多种考核工具尽量实现考核结果的可度量化，为考核与绩效挂钩提供了基础。 3、内在激励的应用及其局限性。 内在激励是一种相对隐性的激励方式，由于较难通过货币手段进行投入产出考量，企业管理实践中的内在激励往往过于随意而缺少体系化的制度安排。尽管如此，内在激励在管理实践的各个领域有广泛的应用，有人将针对具体岗位的内在的方式概括为以下几种：（1）信任激励。员工受到信任，会产生强烈的荣誉感，激发责任心，工作上产生动力，使其潜能得以充分发挥。（2）支持激励。当工作遇到困难和阻力时，如果主管领导给予支持，为其排忧解难，他们心怀感激、加倍努力并竭尽全力工作。（3）评判激励。对员工的行为及时中肯地予以肯定或否定，引导他们正确的思路，从而影响其行为，使其个人目标和企业目标保持一致。（4）荣誉激励。荣誉是一个人的社会存在价值，它能使人产生满足和自豪感，无论对个人还是对集体的鼓励，都会培养员工的集体荣誉感和团队精神。 与外在激励相比，内在激励在管理领域的实践显得相对滞后和缓慢，其原因可能在于：（1）相对外在激励针对的物质需求，内在激励涉及的心理需求更加复杂和多变，尽管已经有马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的双因素理论等作为指导，管理实践中很难甄选出与员工岗位绩效最为相关的心理需求，即使能洞悉员工的心理需求，要为不同的员工设计个性化的激励方案也是不切实际的。（2）从整个激励过程来看，内在激励的投入主要是制度设计、流程安排等非经济性投入，其产出同样表现为员工整体的凝聚力和向心力等较难用经济手段衡量的无形资产，银行同业在普遍通过经营目标责任考核推动业绩增长的背景下，自然不会在还难以计量投入产出的内在激励上倾注过多精力。 二、以量化考量为前提，挖掘内在激励在管理实践中的应用价值 1、量化考量的方法选择。 对投入产出的量化考量是现代经济学的核心概念之一，在企业管理领域任何无法准确衡量投入产出效率的行为，其应用范围都将大打折扣。内在激励首先要探寻的是激励对象隐性的心理期望和需求，借助问卷调查的手段可以有效揭示与内在激励有关的心理需求，而问卷分析统计的结果可以形成充实的数据基础作为对内在激励的投入产出进行考量的依据。比如针对薪酬因素以外的激励方式，罗列出员工最热衷于选择的其它几个选项，通常有：（1）丰富员工业余活动；（2）参加学习培训；（3）获得岗位轮换的机会；（4）获得参与管理和决策的机会。由此可以设计出简单的调查问卷，要求员工对上述四个选项根据其认为的重要程度给出相应的测评分值，通过对相关分值的简单加总并计算其所占的比重就可以进一步探寻员工在内在激励领域的心理需求。 2、量化分析及结果应用。 调查问卷回收统计的结果就形成对内在激励不同方式进行投入产出效率考量的数据基础，假设员工对不同选项的测评分值占比分别是：业余活动（40％）、学习培训（30％）、岗位轮换（20％）、参与管理（10％），则企业在内在激励各种方式的资源投入上也应当遵循相应的比例。有关价值增值链的概念有助于更加直观地分析不同方式选择对激励效果的贡献程度：如果将内在激励视为激励增值的过程，其目的是达到员工除薪酬以外的心理需求，增加其满意程度，从而提高员工整体的工作效能，那么上述