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2010届青少系，序号115、姓名混世魔王、学号20101011042 年轻的陈总管理企业路在何方？ 【案例原文】 公司背景：姜仔鸭，是中国餐饮界一个全新的品牌。姜仔鸭酒店成立于2001年9月，在李国平先生的支持下，由著名企业家蒋军先生和他的团队共同打造的民营企业集团。2005年在北京海淀区远大路世纪金源购物中心五层开设一家姜仔鸭大酒店和一个姜仔鸭美食广场。姜仔鸭美食广场近300平米含有很多地方特色小吃小炒，每年纯利润120万左右。姜仔鸭大酒店，五星级饭店，从2007年起开始亏本， 每年亏损额度在100多万。这两家公司同属于姜仔鸭集团在北京的“企业名片”。 领导人物介绍：陈总 年龄：24岁 文化层度：高中未毕业 工作经验：高一读完辍学后来到姜仔鸭集团旗下的餐饮店做服务员 | 职位类型：职业经理人 全职 陈总属于没按照“正常步伐”走上来的职业经理人。他于2003年高中辍学外出打工，来到山东省姜仔鸭集团旗下餐饮门店从一名很普通的端菜工开始做起的。每天都很辛苦地工作，由于那时候年纪小经常被人家欺负和歧视。陈总从那时候起就立下了，在公司一定要出人头地的决心。从那时候陈总开始展示了在销售上的才华，每年都在进步，从传菜的小工到销售部副经理到门店总经理助理，2007年调到北京的门店当上了姜仔鸭美食广场的副总经理，2008年又做到了北京姜仔鸭美食广场的总经理。陈总性格比较随和，富有实干精神和广阔的人脉，人缘很好由于业绩突出。也深受总公司董事长的器重。他一步一个脚印地前进着，到了2010年他坐上了姜仔鸭大酒店和美食广场两个店的总经理，成为了一个名副其实的职业经理人。可能也是他人生事业的一个小高峰期，因为还要往上升就需要很多知识的补充了，光凭着经验是不行了。现如今管理着员工超过两百人—资产超过2000万的中型公司。也可以说，在相同学历下的同龄人中他是非常优秀的一个。据我们分析它属于一个从实践中走出来的企业管理领导，具有颇丰富的管理经验，也就是说陈总属于从微观到宏观的企业领导。 随着位置的高升，他面对着很多的企业宏观管理的问题。他现在所在的姜仔鸭大酒店有一个很现实的任务就是扭亏为盈，改变现今的状态。美食广场如何提高其盈利的空间。姜仔鸭大酒店的定位是别倒闭，最好扭亏为盈。陈总深知任务的艰巨性和压力。现在北京姜仔鸭大酒店的处境十分糟糕，从管理层结构看，公司有两个副总，他们是夫妻，也是总公司董事长的亲信，年龄都差不多有50岁左右。各个部门的经理为了各自的利益打着自己的算盘拿着行政工资，没把公司的利益摆在第一位。这两位副总对于服务员和厨师管理方法不够科学，员工犯错后经常是以骂和扣工资的方式去处理。例如：在前段时间，我去他们的企业吃饭，有一道菜等了半天没上，并且总经理和两位副总经理都在这个桌子上，等了很长时间后，副总把领班叫过来训斥了一顿，然后让领班带去厨房去看个究竟，副总又把厨师骂了一顿，然后和厨师争执，厨师提出加薪的条件才做，领导对他说，一分钱也不给你，并且要开除他。服务员的问题在于，积极性不够，对待顾客态度不好。厨师班子—很混乱，菜品出的一般，拿不出特色。并且经常性地要求高层涨工资。酒店的定位也存在问题，高不成低不就，因为内在的装修很豪华，菜的价格又定的不高不低，没明确定位。员工内部关系也不够和谐，副总经理的管理方式也是经常指着员工鼻子破口大骂。 整个企业的人员结构是以年轻人为主总共的员工是213人。18-25岁有163人；25-35岁有31人；35岁-45岁有10人；45岁-50岁7人；50岁以上2人。 文化层次的分类，高中及中专文化：108人。大专及本科文化：98人。研究生：7人。 陈总来到酒店后实行软硬件的升级改革。涨了服务员的工资，给各个部门的经理提成加大，把餐桌、盘子、桌布、等一系列的细节性的东西进行了改变。由于总公司给予他的资金很有限，所以进行不了大的改变。对于员工和管理层他没怎么调整，他想改变内部各个经理的位置，想调整两个副总的职务，但由于他年轻，酒店内部对他不是很服从，导致改革的力度打了很大的折扣。他是否要改变领导风格呢？换成哪种风格的领导者企业内部员工才会服从？不过现在他的业绩每个月都在进步，但是离扭亏为盈的目标相隔甚远。他提出了很现实的问题：“我到底还需要做什么才能根本改变现在的局面呢？” 说明本案例是真实的（文中使用的是化名） 一、案例分析报告 （一）问题症结分析（问题的现象总结和原因分析） 所谓案例症结即以简明扼要的语句，分析案例中重要情节及问题发生之症结所在，应用自己的语言写出，尽量避免重复案例中现成语句，使案例症结具创意和可读性。本案例分析列举要点如下： 1、“草根”陈总面对新的领导情景如何实现领导的问题？ 2、该公司两个副总为夫妻，又是董事长的亲信，难免有任人唯亲之嫌，并且他们年龄略大，管理理念