经营班子考核指标设计技术.docVIP

经营班子考核指标设计技术所谓经营班子就是负责利润中心经营运作的独立决策群体，它包括公司最高层的所有领导者，我们习惯上称其为经营班子。对经营班子进行考核，会经常遇到一些困境。主要有以下方面：　　困境一：考核模式选择难?? 　企业在考核经营班子的时候，都面临着权衡问题。一方面，人们都知道考核线条不能太粗，否则不能确保企业战略的贯彻；另一方面，考核太细又影响经营班子的主动性、创造性的发挥。有鉴于此，一些企业干脆只考核利润指标，但是这带来了更多的问题。企业是盈利组织，考核自然要突出盈利能力；如果只考核利润指标，经营班子很快就能学会如何使财务指标从数字上达到要求，更有甚者，只顾当年指标好看而不管未来的现金流如何。选择什么样的考核模式成了矛盾的焦点，是利润导向的考核模式？目标导向的考核模式？还是战略导向的考核模式？选择的模式不同，制定出来的指标当然也不一样。?? 　困境二：业绩标准谈判难?? 　为了确保财务指标是数字，上下级之间会经历几个“回合”的谈判。上级往往要求偏高，以压担子的心态来设计指标难度，他们的习惯一般是先看“人有多大胆，然后再算，“地有多大产”。从人的心理来看，若通过完全科学的方法推算出一种必然的结果作为目标值，就会使主观能动性缺乏发挥的空间，但从下级的角度讲，任务越重，意味着风险越大，距离奖金越远。在上级有压力才会有动力而下级回避风险偏好的心理作用下，两个利益集团不可避免地要进行面对面的谈判，最终把数字定多少，部分地取决于双方的谈判能力。有些公司的管理者过多地听取下级意见，把指标制定变成了指标谈判，他们认为充分的沟通可以提高指标完成的概率。但讨价还价式的沟通并不能对绩效提升起到太多的积极作用，就如同夫妻争吵，虽说是一种沟通方式，但不见得通过这种沟通就可以加深感情，有时甚至起到相反的作用。困境三：难以反映真实的经营状况一些企业老总认为,经营指标可以真实地反映财务状况,其实,由于核算口径不同,不同的财务指标产生的考核效果也不一样。一些经营指标看似很“好看”，但回避了一些重要的财务问题。比如，不同财务结构的企业能算出一样的净利润值，但其中的财务质量显然不同。那些收入增加、成本放大得出的利润，与收入平衡、成本递减得出的利润，具有不同的意义。有些指标从设立开始，经营者就不想让他反映真实的经营状况。比如，企业出于融资等方面的考虑，很可能选择一些让投资方看起来十分有信心的指标作为工作重点，此时的指标不可能完全反映企业真实的经营状况。?? 　如何选择经营班子的考核模式，很好地设计指标以落实企业的发展战略，是一个很重要的问题。我们介绍一种“双考核”模式，把设计重点放在细化战略目标上，较好地平衡了短期利益与长远利益的关系。为了避免业绩指标谈判带来的困境，我们可以采取“二级指标设计”的方法。关于如何选择反映财务状况的考核指标，理论界和企业界都在探索，总结了一些相对成熟的做法，供大家参考。?? 　方法一：“双考核”模式?? 　经营班子一般指利润中心，即能够控制收入和支出的组织单元。因此，考核的侧重点集中在效益和效率两个方面，称之为“双考核”。在效益方面，主要从收入规模、盈利能力上考虑，可选择的指标有“销售收入”、“净利润”、“EBITA”等。要注意的是，一般不以“实收账款”做为经营班子的考核指标，原因是它不计算在途账项和应收账款内，不能准确地反映经营业绩，所以，实收账款只能作为兑现奖金时的条件和依据。?? 　经营班子还负有提高企业持续盈利能力的任务，即要使企业的效率不断提高。效率指标能反映出企业在以后的财务年度是否能盈利，也就是说，能反映出经营班子的管理能力和水平；而效益指标反映的是公司在过去一个财务年度是否赚钱，设计难点在于如何选择财务统计口径。由此可见，如果说效益指标名称相对稳定，只是数量要求每年有所不同的话，效率指标则很可能每年都不变化，每年都要针对管理瓶颈，有所侧重地提出相应指标，解决管理中的突出问题。如果对经营班子考核五个指标的话，效益指标一般占两个，但权重会占大半，从财务角度讲，效益指标的计算过程有时包括效率指标，这在表面上看是一种重复计算，实则意义各不相同。?? 　考核只能管过去，绩效管理却要管未来。?? 　方法二：二级目标设计?? 　为了避免上下级之间只就数字而进行艰难的谈判，我们不妨换一种设计方案，即在指标难度上做一下二级区分，区分成“必达目标”和“挑战目标”。在必达目标里，更多地考虑下级的实际情况，而在挑战目标里，更多地考虑上级的期望。这样的设计会更加贴近实际，人们在心理上也更容易接受。在实际运行中，没有一个经营班子会甘心只达到必达目标的水平，所以，不必担心必达目标会变成一把“保护伞”，如果是，也只是心理上的“平衡伞”，他使大家更趋于理性，指标也更符合实际完成水平。?? 　在经营班子指标设计中还要注