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如何实现项目快速开发 佳兆业集团计划及工程管理部 2011年4月26日 为什么要快速开发？ 一、市场竞争的需要 杜邦公式： 投资回报率 = 利润/自有投资 = 利润/销售额 * 销售额/总投资 * 总投资/自有投资 = 销售利润率 * 资金周转速度 * 财务杠杆 ?什么项目可不快速开发 二、规避风险的需要 快速开发的具体目标 核心目标：实现项目开发资金的快速周转和回笼。 一、拿地后，7个月内实现首次开盘。 二、后续开发，保证项目的持续销售，不允许断货。 三、具备条件区域和项目，快速获取四证，进行开发融资。 四个项目年度考核节点：四证、项目开工、开盘、入伙 快速开发核心思想 一、简化流程： 内部流程扁平化、决策半径（效率优先） 外部流程并行处理（内部人员分工联络，外部关系同时拓展） 二、快速决策： 责任主体明确、分权授权确定（该谁拍板，谁拍了就算） 专业能力与专业态度（有能力、尽能力决策，快速的前提是准确） 目标的重点与均衡（让人敢拍板，允许不完美，不允许不推进) 快速开发核心思想 三、资源预备： 战略合作伙伴（真正的战略合作：与甲方的一体化） 提前介入的关系资源拓展（政府、垄断企业、合作资源、地况熟悉） 项目开发、管理的模式化（好的方式沉淀下来并加以推广） 标准化（产品设计标准化，管理和资源配备标准化） 快速开发核心思想 四、强力组织： 管理的半军事化（执行第一） 严格的计划性（规划，统筹，协同，标杆） 过程管理与结果管理（过程合规，结果论英雄） 执行之后的“被执行”（奖惩是管理的根本，奖惩不明是管理失败的根本） 如何快速（一）：思想意识的转变 1、团队合作 团队合作是完成任务的基础。考核的本质是团队精神和专业能力。 集团考核的方法：围绕项目开发的团队考核，总体任务完成才代 表个人、个别部门任务完成。 ？二级计划制定中的一些问题：主导思想、前导与后续 2、主动精神 做事件进程的推动者：山不动，我动。 世上无难事，只要肯登攀。 以自己是老板的态度来判断、处理、解决问题。 3、执行意识 如何快速（二）：管理思路与方法 ？根据集团现行分工，一线公司最核心的工作是什么 1、贴近一线，服务项目 所有管理者、各部门都要贴近一线，了解项目中需解决事宜。 以项目开发所需为出发点，判断并协调解决问题。 扁平管理，精简流程，适当授权。 2、计划统筹，分工合作，严格执行，监督、协调落实到日 集团一级计划，公司二级计划（分解到季、月），部门专项计划 （分解到月、周、日），个人工作计划（分解到日）。 3、用人思维：用能人，用能出活的人，用脑勤腿也勤的人。 如何快速（三）：前期工作 新项目公司开发前期工作实施指引.doc 1、凡事尽早：后无退路，前面抢一天是一天。 2、把能做的事尽早完成 3、为后续的工作做好准备 如何快速（四）：项目规划设计 1、开盘的一般要求 会所/售楼处、园林展示区、样板房装修完成 达到预售条件 有一定的蓄客期 2、项目规划设计建议 会所单独设置、无地下室,靠近展示道路，可独立施工。 展示区域相对集中，不能全封闭，提前考虑抢工通道。 样板房设置在二、三层，可不设计地下室。 尽量少用桩基，桩型以预制桩为主。 会所设计力求标准化，直接套图。 如何快速（四）：项目规划设计 案例：顺德可园项目 如何快速（五）：合同策划 1、什么样的合同结构最有利于项目开发？ 尽量总包，选用实力强的总包单位。一个项目多家总包。利于管理 同一件事情由一家单位做，避免责任不清、增加协调工作量。 需要分包才分包，减少分包队伍的总量。 多项合同，无缝链接。 2、合同条款 进度：与开发计划的匹配，？不可抗力，完成目标的坚决性。 付款：保证不多于2个月有一次工程款支付，与进度的结合 奖惩：与节点挂钩的奖惩，奖励的对象是项目部 案例：惠州、沈阳佳兆业中心的合同结构问题 如何快速（六）：合作方选择 1、什么样的合作方最有利于项目开发？ 两类合作方：大型国企，长期合作的私人包工头 大型国企：真的战略合作：大范围、高金额（30亿/年以上）；基 准议价，挥之即来；高层牵头、直接沟通，资源保证。 私人企业：能力评估