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案例三 分析 张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。 人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。 * 案例四 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主管。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？ * 周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。 案例四 分析 * 请思考 1.你是哪种类型的班组长 2.你想成为哪种类型的班组长 * 班组长的作用： 班组长影响着决策的实施 班组长既是承上启下的桥梁， 又是员工联系领导的纽带 班组长是各项工作的直接组织和参加者 * 班组长的使命： 稳定和提高工作水平 提高工作效率 降低人力、物力成本 提升一线员工素质 减少员工流失率 维持优秀的现场管理 持续改进现场，持续改进工作方法 持续降低成本，持续提高工作效率 * 班组长的职责 劳务管理 辅助上级 工作管理 * 班组长的PDCA循环法则 计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 修正再执行（Action） 什么是PDCA 在我们学习执行SOP的过程中， PDCA扮演着重要角色 ? Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； ? Do即执行实施，并加以控制； ? Check即确认或评估执行状况与目标之差距； ? Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。 * PDCA循环工作步骤图 * 部门主管之间互相协作和监督 设定 目标 8D的本质:问题解决程序 当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客户投诉、工作中某一个环节突然出现异常 等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工作人员能清楚的知道一步步该作什么。 经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工作实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如丰田汽车己把8D作为解决问题的标准程序。 以下就针对8D的每一步骤作一说明： 8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。 例如先将客户手中可能有问题的货品换回，以防止其事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 * 部门主管之间互相协作和监督 设定 目标 当碰到一个问题时，要善于提问题，垂直式思考,针对问题一层又一层地深入，通常第一个答案不会是真正的答案，最少5次提问，可以找出真正的原因： 比如： 导购问：为什么加单这么难？ 有人回答：安装问题在安装班，安装班没人送。 安装班反问：我想加单，可是接完导购的电话，去信息部，却拿不到《送货单》。 信息部问答：MIP、TCM系统里没有单据，我怎么出《送货单》？ 导购回答：我打完电话，却忘记让门店商务把单据做进系统。。。 8D报告 * 班组长的权利 奖励权 1 惩罚权 2 法定权 3 其他 非权力因素 * 班组长的权限 指挥和管理本班组的正常工作等业务 劳动组织调配权 完善制度权 拒绝违章指挥和停止违章工作权 员工奖惩建议权 举荐权 维护员工合法权益权 * 班组长影响力的涵盖 . 力 服 才 服 德 服 影响力 如何提高 影响力？ * 案例五 主管批评指正员工的技巧 背景： 员工小陆一个月总有几次迟到 主管：小陆，我今天想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。 小陆：我知道，我有时是不大准时。 主管：你