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* 预算编制方式 固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算 预算方法 又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动 在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制 抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制 以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算 主要优点 简单方便、快捷 主要反映一定范围内各种业务量水平的预算 预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置 遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性 适用情况 稳定业务活动的收入、成本和利润预算 业务招待费用、原材料成本 各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算 现金流量预算 * 预算调整 产业形势发生重大变化。 国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。 公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。 预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。 预算调整的条件 预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。 预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。 预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事会批准。 预算调整的权限 预算调整的周期 一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作； 非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。 * 预算监控 一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。 二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。 三级监控：高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。 四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。 * 预算执行情况反馈及差异分析 各责任中心 1．?每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点 2. 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。 财务部门 每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据 总经理办公会 1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容： 2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等； 3.沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。 * 预算考评 考评机构及职责 对预算目标的执行情况的评价 财务部门 总经理办公会 人力资源部 提供预算执行情况表，并 组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。 1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法; 2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。 1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容; 2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩 对全面预算执行部门的评价 对全面预算管理系统进行评价 考评责任人 对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中 对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中 考评内容 * 全面预算管理框架 战略目标 经营规划 年度预算计划 季度滚动预算 日常经营 经营预算 反馈 年度滚动预算 决策 控制 战略预算 全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。 预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段 全面预算管理简述 * 战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环 公司战略 总体战略 范围、性