于浦东金海路湿地公园的情况说明.docVIP

关于浦东金海路湿地公园的情况说明 “浦东新区2005年生态专项建设工程”甲方为浦东浦发工程建设管理有限公司。监理单位是上海浦东新区建设监理有限公司。是由上海春沁园林工程建设有限公司总承包，建设项目地址在浦东外环线与民唐路之间，金海路以南、龙东大道以北的狭长地块。我公司作为分包施工了湿地公园P1-28地块（即金海湿地公园九标--H地块），本标段合同价为540万元（人民币）计划于2006年1月5日开工，计划竣工时间为2007年6月30日，工期为542天（日历日）。 在施工过程中由于现场大量居民房屋未能按进度拆迁，造成我公司前期只有部分场地具备施工条件。2007年8月监理下达开工令后我公司只能施工部分土方和13号景观桥。因未拆迁居民的干扰，施工图设计中的土方开挖及造型、亲水平台及码头栈道、沙滩、厕所、桑亭、茶园、市民广场、休息广场、园区道路、景观绿化等项目的部分施工陆续进行至2011年9月份，随着2011年10月份最后几家钉子户的拆迁，我公司加班加点将余下的厕所、沙滩、园区道路、景观绿化等项目于2012年4月份完成并在2012年5月份通过竣工验收，又养护二个月后移交给上海金羽绿化工程有限公司。因工期施工周期长（前后七年时间）、设计变更、原材料及人工涨价等多重因素，工程结算价为1309万元。内审价为6.5折（即821万元），上海春沁园林工程建设有限公司作为总包方已付款410万元。剩余人工及材料款由我公司垫付。由于其他标段分包单位皆因上述原因都存在超合同价情况，加上审计存在巨大争议，甲方原申请使用资金无法将工程尾款结清，拖延至今。 上海森园绿化工程有限公司 2015年8月 园林工程企业如何做好成本管理-成本管理论文(1) 当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。 当前成本管理中的问题?1．招投标计价概念模糊。?企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003?这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。?2．项目管理部责任不明确。?多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。?3．企业未能建立起内部定额?由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。?4．责任成本测算滞后。?由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。?5．经济与技术严重脱节?由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。?建立科学的成本管理体系?1．转变组织构架?由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。?2．分清职责范围?公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。?3．控制两个极端?建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。?编制合理的目标责任成本?投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测